徐二明《企业战略管理》笔记和课后习题详解

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内容简介、编委
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第1章　战略管理过程
　1.1　复习笔记
　1.2　课后习题详解
第2章　行业与竞争分析
　2.1　复习笔记
　2.2　课后习题详解
第3章　企业资源与能力分析
　3.1　复习笔记
　3.2　课后习题详解
第4章　竞争战略
　4.1　复习笔记
　4.2　课后习题详解
第5章　不同行业的竞争战略
　5.1　复习笔记
　5.2　课后习题详解
第6章　跨国经营战略
　6.1　复习笔记
　6.2　课后习题详解
第7章　公司战略与优势
　7.1　复习笔记
　7.2　课后习题详解
第8章　战略的评价与选择
　8.1　复习笔记
　8.2　课后习题详解
第9章　战略的实施与控制
　9.1　复习笔记
　9.2　课后习题详解
第10章　战略与组织结构
　10.1　复习笔记
　10.2　课后习题详解
第11章　战略与企业文化
　11.1　复习笔记
　11.2　课后习题详解
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??全国工商管理培训系列教材《企业战略管理》（徐二明主编，中国经济出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为徐二明主编的《企业战略管理》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了徐二明《企业战略管理》配套辅导系列（均提供免费下载，免费升级）：徐二明《企业战略管理》笔记和课后习题详解
??本书是徐二明《企业战略管理》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（2）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对徐二明《企业战略管理》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（3）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
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内容预览
第1章　 战略管理过程
1.1　 复习笔记
一、企业的远景与使命
1．企业的远景
（1）企业远景的概念
企业远景为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
企业在很长的时间跨度内，提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景，它要求企业凭借企业家式的直觉和创造力，洞悉出企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行并具有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。
（2）企业远景的要素
①界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；
②确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；
③界定实现发展规划的具体步骤，既要考虑我们如何到达那里的问题；
④确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；
⑤界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。
另外，企业所面临的环境不会是一成不变的。当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向做出大幅度的修订。
（3）企业远景的沟通
精心策划、措辞恰当的企业远景对于企业来说具有重要的作用。
2．企业使命
（1）企业使命的概念
企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
从概念可以看出，企业的远景与企业的使命有着本质的区别。前者考虑的是将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路；后者考虑的是业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
（2）企业使命的界定
从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的业务：
①顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；
②顾客群，即企业需要满足的对象是谁；
③满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。这三个方面实际上是要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题。
企业使命所要界定的是企业已有的业务。一般来讲，多元化公司的业务界定就宽些，而单项业务的公司界定就狭窄些。这是根据公司所要创造的价值决定的。
（3）企业使命的表述
在具体阐述企业使命时，企业需要注意以下几个问题：①企业定位；②企业理念，或称企业信念；③公众形象；④利益群体。
为满足上述各种需求，企业应做好以下工作：①判定要求者的特点；②了解要求的内容；③协调各种要求；④协调企业使命形成要素之间的关系。
最后，无论企业的远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。企业要考虑“我们开展什么样的业务，为谁开展这种业务，如何开展这种业务，最后才能赢利？”
二、企业的目标
1．企业目标的概念
企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：
（1）目的，这是企业期望实现的标志；
（2）衡量实现目的的指标；
（3）企业应该实现的指标；
（4）企业实现指标的时间表。
2．企业目标体系
（1）战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中，包括企业如何在行业中占据领先地位、提高公司的市场份额，如何拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广的地理覆盖面、更高顾客满意度水平以及是技术和产品革新方面的领导者等。
在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。
企业制定战略目标，是为了使企业战略更具体化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准。战略目标是选择战略方案的依据。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标必须遵循如下程序：
①根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；
②预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；
③探讨弥补差距的战略方案；
④综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
（2）财务目标
财务目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的财务绩效的目标。这些目标包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。
经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。就是说，公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。
与战略指标不同的是，财务指标是带有数量的指标。
（3）长期目标
长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。一般从以下6个方面考虑建立长期目标：①获利能力；②生产能力；③竞争地位；④技术领先；⑤职工发展；⑥公共责任。
（4）年度目标
年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。企业主要从两个方面考察其年度目标：①与长期目标的联系；②企业年度目标与总体目标的协调。
3．目标体系的制定
在制订目标体系的过程中，企业可以采用自下而上的目标制定方法，也可以采用自下而上的目标制定方法。衡量目标体系的质量一般有以下标准：①适合性；②可衡量性；③合意性；④易懂性；⑤激励性；⑥灵活性。
三、企业的战略
1．企业战略的概念
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
2．战略与目标
在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：
（1）战略概念的广度
战略概念的广义论者认为企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。同时，企业确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者则认为，战略只包括为实现企业目标而采取的手段。
（2）战略的构成要素
广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
企业的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以及对未预期到的情况和最新的竞争压力所做出的反应措施。
3．战略的构成要素
一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
（1）经营范围
指企业从事生产经营活动领域，又称为企业的定域。反映出企业目前与其外部环境发生作用的要求。确定经营范围的方式：①产品角度。企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围；还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围。②市场营销的角度。企业可以根据自己市场来描述经营范围。
（2）资源配置
指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。
（3）竞争优势
指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
（4）协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。企业的协同作用：
①投资协同作用。产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
②作业协同作用。产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
③销售协同作用。产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
④管理协同作用。当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。
前三种协同作用实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。最后一种协同作用是从质的方面把握的。协同作用的值可以是正值，如2＋2＝5的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。
四、企业战略的层次
1．公司战略
公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是公司战略的重要内容。
特点：（1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；（2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；（3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对企业的组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。
公司战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。因此，从战略的四种构成要素的作用来看，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。
2．业务战略
业务战略，又称经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
业务战略与公司战略的区别是：
（1）公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现。
（2）公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
3．职能战略
职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能、部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
职能战略与公司战略之间的区别有：
（1）期限。职能战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）具体性。企业主要职能部门的战略要比公司战略更为具体。公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。
（3）职权与参与。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。
表1-1 三种战略的基本特征

	企业总体战略	经营单位战略	职能部门战略
企业目标	谋求企业的生存，全面获得增长和利润	谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润	谋求市场占有率、技术领先等
战略构成要素的重要性	大型联合企业	生产相关产品的多种经营企业	√√	√
经营范围	√√√	√√√
资源配置	√	√√	√√√	√√√
竞争优势	√	√√	√√√	√√
协同作用		√√	√√	√√√
战略构成要素的特性经营范围	大型联合企业的投资组合与多种经营	产品和细分市场上的竞争与同心式多种经营	注重产品和市场开发，以及产品的形态和商标
资源配置	企业财务、组织与技术方面的能力	随着产品和市场寿命周期阶段而   变化	不同的职能领域、产品的发展阶段以及整个竞争地位有不同的变化
竞争优势	与行业相比	与特定的竞争对手相比	与特定的产品相比
协同作用	作用于各经营业务之间	作用于各职能领域之间	作用于职能领域之中
重大职能方针决策	财务方针组织方针	多种经营方针制造与购买方针技术方针财务与组织方针	制造系统设计   产品系统方针   市场开发方针   研究开发方针	定价方针   促销方针   生产进度方针   存货控制方针
资源配置问题	投资组合问题	产品和市场寿命周期问题	职能的综合与平衡问题

注：符号含义√√√：非常重要，√√：重要，√：偶尔重要，空白处：不重要
4．企业战略与效能和效率的关系
在这个问题上，切·巴纳德认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。
在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。
从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。

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