杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解

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内容简介、编委
目录
第1篇　绪　论
　第1章　管理、管理者与组织
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第2章　管理思想的演进
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
第2篇　计划职能
　第3章　计划职能概述
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第4章　战略管理
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　第5章　决　策
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第6章　组织职能概述
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第7章　部门划分与组织结构的类型
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　第8章　组织中的职权配置
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　第9章　人力资源管理
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第10章　组织变革
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
第3篇　领导职能
　第11章　领导职能概述
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第12章　沟　通
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　第13章　激　励
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　第14章　领导理论和领导艺术
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
第4篇　控制职能
　第15章　控制职能概述
　　15.1　复习笔记
　　15.2　课后习题详解
　第16章　预算控制与非预算控制
　　16.1　复习笔记
　　16.2　课后习题详解
　第17章　组织绩效的综合控制
　　17.1　复习笔记
　　17.2　课后习题详解
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??21世纪工商管理系列教材《管理学》（杨文士主编，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为“管理学”考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为杨文士主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了杨文士《管理学》配套辅导系列（均提供免费下载，免费升级）：杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解
??本书是杨文士《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
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内容预览
第1篇　 绪　 论
第1章　 管理、管理者与组织
1.1　 复习笔记
一、管理的含义
1．管理的定义
管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中包含着以下几个方面的含义：
（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）
计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）
为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）
每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。
（4）控制（controlling）
组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。这便是管理的控制职能。
应当指出，尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理活动并不是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交融在一起。很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不同的活动。
3．管理的性质
管理活动具有以下三方面的特征，即管理的二重性，管理的普遍性，管理的科学性和艺术性。
（1）管理的二重性
管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。
（2）管理的普遍性
管理具有普遍性。这意味着在不同的层次、不同的机构，甚至不同的国家中，管理者所从事的活动存在着高度的一致性。管理的普遍性具体表现在以下几个方面。
①组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。无论是基层管理者还是高层管理者，他们同样都在履行着计划、组织、领导和控制的职能，只不过从事各项职能的程度和重点有所区别而已。
②不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。不管是营利性组织还是非营利性组织，是大型组织还是小型组织，尽管差异确实存在，但两者之间的共性远远超过差异。
③管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的。改革开放以来，我国不仅从国外引进和吸收了大量的科学技术方面的先进成就，同时也学到了大量的管理方面的好经验、好办法。
（3）管理的科学性和艺术性
管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。高超的管理艺术离不开对于管理理论的理解和掌握，二者的有效结合才是管理成功的重要保证。
二、管理者的分类与角色
1．管理者及其分类
简单而言，管理者是组织中那些指挥别人活动的人。可以从组织的纵横两个方面来分辨各种类型的管理者。纵向是指组织的层次，横向则是指管理者所从事的工作内容。
（1）管理者的纵向分类
从纵向来看，组织中的管理者有以下三类：
①高层管理人员。他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔如公司的董事会主席、首席执行官、总裁或总经理、副总经理，大学的校长、副校长，医院的院长、副院长等。
②中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
③基层管理人员。又称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，如工厂中的工段长、班组长，连锁餐馆的店长、小组长，学校的研究室主任等。
不论是作为哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。如图1-1所示，高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。

图1-1管理者的层次分类与管理职能
（2）管理者的横向分类
从横向来看，管理者还可以分为综合管理人员和专业管理人员两大类。
①综合管理人员指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。对于小型组织来说，可能只有一个综合管理者。而对于大型组织（如跨国公司）来说，可能会按产品或地区设立若干的事业部。
②专业管理人员，就是仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者，如生产部门主管、营销部门主管、人事部门主管、财务部门主管以及研发部门主管等。随着组织规模的不断扩大和环境的日益复杂，管理工作的专业分工也变得日益重要。不同专业领域的管理者，在履行管理职能时的内容和侧重点也会有所区别。
2．管理者的技能
罗伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能
技术技能是指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即常说的业务方面的技能。技术技能对于基层管理者来说尤为重要，而对于中上层管理者来说，技术技能的要求相对就低一些。
（2）人际技能
人际技能是指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。
（3）概念技能
概念技能是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌，了解组织与外部环境、组织内部各部分是怎样互动的。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
上述几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，如图1-2所示。

图1-2管理层次与管理技能
3．管理者的角色
亨利·明茨伯格认为，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包含了人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责，其中包括挂名首脑、领导者和联络者三种角色。
信息角色包括接受、收集和传播信息方面的职责，其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。
决策角色是作出抉择的活动，包括了企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类如表1-1所示。
表1-1明茨伯格的管理角色分类

角色  描述  特征活动

后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。同时，明茨伯格的管理角色分类与前述的管理职能并非毫无关联。
三、组织与环境
1．组织的含义
组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。他们具有共同的特征：
（1）每一个组织都有其存在的目的；
（2）每一个组织都是由人所组成的；
（3）每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
2．组织的系统观
系统是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境发生相互作用。组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。
系统的观点对于组织的管理有三方面的启示：
①管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在_起工作从而实现组织的目标。
②组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
③管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者，那么它是不能长久生存的。
3．组织的环境
组织的环境一般可以划分为以下两大类：
（1）一般环境，又称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方面要素。
（2）具体环境，又称微观环境或任务环境。指与组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体（如消费者协会、妇联）等。
不同的组织面临着不同的具体环境。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为管理者所识别、影响和控制。
可以用变化程度和复杂程度这两个参数来描述环境的不确定性。依据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为以下四种类型：
①简单稳定的环境，如餐具制造商、容器制造商、软饮料生产商和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。
②复杂稳定的环境，这种环境的不确定性程度随着所面临环境要素的增加而提高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境中。
③简单动态的环境，环境中某些要素发生动荡变化，从而使环境的不确定性明显增加，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。
④复杂动态的环境，其不确定性程度最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商等就面对这种最难应对的环境。
环境的高度不确定性限制了管理者的行动自由，也极大地影响着组织的兴衰存亡。
4．组织范式的转变
“范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。要使组织能够适应时代的变化，这种范式的转变便成为必然的前提。
在今天这个以变化和复杂性为主要特征的时代，混沌和不可预测成为这个世界的本质。管理者已经难以再用传统的方式来预测或控制组织内外的变化。组织必须有一种新的范式以应对这个复杂、混沌的世界。这一新范式要求的是适当的规模以及注重横向合作的灵活和分权化的结构。当前与今后的组织范式的对比如表1-2所示。
表1-2范式的转变

四、企业与企业管理
1．企业与企业的职能
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有以下特征：
（1）企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护。
（2）企业是社会基本经济组织。企业是由多个人组成的群体，拥有特定的组织结构和活动规则。
（3）企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造社会财富。这种活动是营利性的，而非无偿的公益性活动。
（4）企业是实行独立核算的经济组织。作为营利性的经济活动，企业必须独立核算，即单独计算企业生产经营活动过程中所发生的成本与费用，收支相抵后的盈余便是利润。
一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。
2．企业制度与现代企业制度
就企业的财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。
（1）个人业主制企业
个人业主制企业又称单一业主制企业。它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。这种企业在法律上为“自然人”企业。按有关法律规定，单一业主制企业的投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。
（2）合伙制企业
合伙制企业是由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。合伙制企业在我国也属于“自然人”企业。
（3）公司制企业
公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人”企业。我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。
有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。
①公司具有独立的“法人”地位，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。
②与独立法人地位相适应的是公司制企业的有限责任特征。无论是有限责任公司还是股份有限公司，股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
公司制是现代企业制度的主体形式。我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
3．企业的委托—代理关系与治理
在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托—代理关系。
从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。
企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。概略地说，前者主要解决的是经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心的是如何协调资源来实现企业目标的问题。
4．企业家与企业家精神
企业家（entrepreneur）是指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。有三个方面的重要内涵：
（1）对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。
（2）创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。
（3）增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能增长，他们致力于不断寻找新的趋势和机会，不断创新，不断推出新产品和新的经营方式。
企业家精神对于营利性组织和非营利性组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功，都必须追求机会、创新和增长。
五、组织的道德与社会责任
1．恪守道德规范
（1）人员的选拔。不同的人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和性格。组织可以通过甄选过程来剔除那些在道德上不符合要求的求职者。
（2）道德准则。道德准则（code of ethics）是组织用于表明期望员工遵守的基本道德规则的正式文件。
（3）高层管理者以身垂范。道德准则要发挥效果，组织的高层管理者就必须以身作则。一个行动胜过一万句说教。
（4）工作目标和绩效评价。员工的目标应当明确而现实。明确而现实的目标会减少员工的困惑并使之受到激励而不是惩罚。绩效评价通常总是着重于考察目标实现与否，但结果会使手段合理化。
（5）提供道德规范方面的培训。越来越多的组织通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范。
（6）实施独立的社会窜计。防止不道德行为的一个重要的因素是害怕被抓住的心理。借助于独立的社会审计，依照组织的道德准则来评价决策和管理行为，有助于发现非道德的行为。
（7）建立正式的保护机制。组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。此外，组织还可以设立专门的职位或程序来守护组织的道德准则。
2．社会责任
（1）社会责任的含义
社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任与社会义务不同，社会义务指的是一个企业承担其经济和法律责任的义务，这是法律所要求的最低限度。
社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。
（2）股东与利益相关者
过去观点认为，企业存在的唯一目的就是实现利润的最大化，管理者的主要责任就是从股东的利益出发从事经营活动，股东只关心一件事，就是财务方面的回报。而现代观点主张，企业并非只是对股东负责，它们还应对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务而对其提供了支持。
利益相关者又称相关方、利益攸关者、受益者或干系人，指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个组织的最基本的五大利益相关者。所有的利益相关者都与组织之间存在着一定形式的交换关系，都为组织提供某种形式的资源或贡献，相应地就要求组织满足他们的某种期望。
对一个组织来说，失去利益相关者的支持可能意味着毁灭性的打击。组织为了持续获得支持，就应考虑所有利益相关者的期望和要求，要将这些要求反映到组织的战略中。认识到利益相关者的重要性有利于组织更加明确自身存在的目的和意义，有利于以一种更加开阔的视野去从事组织的活动。
（3）社会责任四阶段模型
第一阶段，管理者只是追求成本最小化和利润最大化从而提高股东的利益，虽然遵守所有的法律法规，但管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。
第二阶段，管理者认识到对员工的责任，并高度重视人力资源管理，希望招聘、留住和激励优秀的员工。这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。
第三阶段，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面，认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要，才能实现对股东的责任。
第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，同时他们还会主动去影响和推动其他的公私机构。
3．基于价值观的管理
（1）核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。它不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。
（2）价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则只会成为一些空洞的口号。组织的方针政策必须符合组织价值观的要求。一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是三五条而已。价值观必须经得起时间的考验。
（3）一个公司的核心价值观应当包括些什么内容并没有一定之规。但一般来说，绝大多数公司都会在其核心价值观中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。

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