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标题: 罗宾斯《管理学》（第9版）课后习题详解【附英文参考答案】 [打印本页]

作者: ooo 时间: 17-8-6 14:41
标题: 罗宾斯《管理学》（第9版）课后习题详解【附英文参考答案】
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内容简介、编委
目　录
第Ⅰ篇　绪　论
　第1章　管理与组织导论
　　1.1　中文答案详解
　　1.2　英文参考答案
　第2章　管理的昨天和今天
　　2.1　中文答案详解
　　2.2　英文参考答案
第Ⅱ篇　组织文化与管理道德
　第3章　组织文化与环境：约束力量
　　3.1　中文答案详解
　　3.2　英文参考答案
　第4章　全球环境中的管理
　　4.1　中文答案详解
　　4.2　英文参考答案
　第5章　社会责任与管理道德
　　5.1　中文答案详解
　　5.2　英文参考答案
第Ⅲ篇　计　划
　第6章　制定决策：管理者工作的本质
　　6.1　中文答案详解
　　6.2　英文参考答案
　第7章　计划的基础
　　7.1　中文答案详解
　　7.2　英文参考答案
　第8章　战略管理
　　8.1　中文答案详解
　　8.2　英文参考答案
　第9章　计划工作的工具和技术
　　9.1　中文答案详解
　　9.2　英文参考答案
第Ⅳ篇　组　织
　第10章　组织结构与设计
　　10.1　中文答案详解
　　10.2　英文参考答案
　第11章　管理沟通与信息技术
　　11.1　中文答案详解
　　11.2　英文参考答案
　第12章　人力资源管理
　　12.1　中文答案详解
　　12.2　英文参考答案
　第13章　变革与创新管理
　　13.1　中文答案详解
　　13.2　英文参考答案
第Ｖ篇　领　导
　第14章　行为的基础
　　14.1　中文答案详解
　　14.2　英文参考答案
　第15章　理解群体与团队
　　15.1　中文答案详解
　　15.2　英文参考答案
　第16章　激励员工
　　16.1　中文答案详解
　　16.2　英文参考答案
　第17章　领　导
　　17.1　中文答案详解
　　17.2　英文参考答案
第Ⅵ篇　控　制
　第18章　控制的基础
　　18.1　中文答案详解
　　18.2　英文参考答案
　第19章　运营及价值链管理
　　19.1　中文答案详解
　　19.2　英文参考答案
                                                                                                                                                                                                内容简介
??工商管理经典译丛《管理学》（第9版，斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特著，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了罗宾斯《管理学》配套辅导资料：罗宾斯《管理学》（第9版）课后习题详解【附英文参考答案】
??本书是罗宾斯《管理学》教材的配套电子书，对罗宾斯《管理学》（第9版）教材每章的课后习题进行了详细的分析和解答，并对个别知识点进行了扩展。课后习题答案久经修改，质量上乘，非常标准，特别适合应试作答和临考冲刺。本书每章均附有英文版参考答案，供参考。另外，部分高校研究生入学考试部分真题就来自于该书课后习题，因此建议考生多加重视。对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
??圣才学习网│管理类（http://guanli.100xuexi.com）提供罗宾斯《管理学》等管理类经典教材辅导方案【网授精讲班、多媒体电子书、多媒体题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
                                                                                                                                 本书更多内容>>
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内容预览
第Ⅰ篇　绪　论
第1章　管理与组织导论
1.1　中文答案详解
一、思考题
1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题。
答：管理者是指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。具体来说，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：
（1）职能观点。管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的能力，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
对于授课教师的工作来说：①计划。教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排；②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开；③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰；④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
反面观点：从管理职能角度来看，一般而言授课教师不是管理者。这主要取决于教师与学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，一位教师对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这个例子中，教师明显是做了一些决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。
（2）角色观点。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说，他们在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。具体表现为：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源；②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达；③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。
（3）基本技能观点。罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对于教师的工作而言：①技术技能。指教师必须具备大量的教学技术，能够使学生更好更快地掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能；②人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通；③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于教师来说，技术技能和人际技能比较重要，对于概念技能的要求则不高。
补充一：系统观点。一个系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。任何一个组织都是一个相对开放的系统。管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。对于教师而言，他和他所教班级的学生构成一个系统。系统从外部获得各种信息，包括教材、资料、课堂设备，通过课堂授课这一过程，使学生知识水平有所提高。在这样一个过程中，教师就是要组织、分配、协调好各种资源，使教学目标顺利实现。
补充二：权变观点。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。对于老师和学生组成的这样一个小团体来说，规模比较小、任务和技术的例行程度比较高、环境比较确定而非动荡、个体差异也不是很大（每个人的学习能力都相差不会太大）。所以对于这样一个组织，老师应该采取趋向于制度化的管理方式。事实也证明，课堂纪律比较严格，授课程序和环境都比较规范的管理方式和权变因素相适应，能取得比较好的效果。
总之，上述每一种方法都提供了分析教师工作的不同视角。虽然一般习惯采用职能方法作为研究管理的框架，但这绝不意味着可以忽略其他观点。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？说明你的理由。
答：我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。
（1）效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，以达到希望的产出就是在关注组织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。
（2）管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能（计划、组织、领导和控制）并扮演着十类角色。这些职能和角色，表现出管理最基本的职责是协调组织中的各种资源，为组织目标的达成创造一个良好的环境条件。员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方面，面对复杂的内外部环境，管理者需要对未来工作进行计划，描绘组织的目标和蓝图。在此基础上对各种资源进行分配和协调，对员工进行领导和激励，为目标的达成而奋斗。在整个过程中，还要制定一系列的标准，衡量计划实施过程中的偏差，并进行及时纠正。
现代社会发展迅速，管理环境随时都在发生着巨大的变化，在这种条件下的管理者，更加要注重组织的外部条件，洞察环境的变化，为组织发展寻找机会，往往一个机会会给组织带来巨大的效益。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效（结果），而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人意味着什么？
答：一般说来，和管理者的技能分类一样，职位候选人的技能也可以分为技术技能、人际技能和概念技能。职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要，具体来说，主要有以下几个方面的原因：
（1）“以人为本”的管理方式要求员工有较高的技能。个人的自我管理是人本管理的本质特征，现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的，通过员工在各自的工作岗位上自主地做好工作，进行相互间的协调，最终使组织的目标更有效的达成。要实现自我管理，就需要员工有良好的技能。技术技能是员工高效工作的首要条件，掌握熟练的技术技能，就不需要组织再对其进行培训和指导，有利于员工进行自我管理；人际技能也是实现自我管理很重要的一个方面，以人为本强调引导性管理准则，管理不需要权威和命令，而要个人主动和领导或同事进行沟通和交流，更出色地完成工作；以人为本，强调个性化发展和人与组织共同成长，鼓励员工参与组织的管理与决策，有出色概念技能的员工，能为组织提出很好的意见和建议，有利于组织的发展。
（2）有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。现代社会除了在技术上的竞争，很大程度上还表现在管理上的竞争，良好的管理方式能给组织带来生产效率的巨大提高。管理就是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态性创造活动。而管理工作的执行者就是管理者，所以管理活动要顺利展开，就需要组织拥有有能力的管理者，很多企业都请猎头公司为本企业聘请高层管理者。而招聘具有较高技能的员工，可以培养使之成为公司的管理者，这样他们对公司的实际情况比较了解，进行管理工作也比较得心应手，一般来讲，这些从内部培养起来的管理者比企业从外部招聘回来的管理工作者具有更高的工作效率。
由此，可以看出，管理者和个人都应该注重自己技能的培养。拥有过硬的技能是自己在人才市场上赢得竞争的重要资本。首先，要学习和掌握一门技术技能。过硬的技术技能能为自己建立专家权。所谓专家权，是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如，在许多组织中，当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”，他们的知识和技能给自身带来了影响力。其次，要学会与人沟通。沟通是建立良好人际关系的必要前提，对于管理者来说，良好的人际关系是其建立参照权力的基础。与下属进行沟通时，有利于获得下属的敬重和赏识，形成自己的领袖魅力。另外，还要培养自己判断问题，作出正确决策的概念技能。对于高层管理者来说，概念技能极其重要。著名管理学家西蒙就认为，管理就是决策，处在越高层的管理者所做出的决策越重大，对组织的影响也越深远，所以对他们有较高的概念技能的要求。
总之，无论是个人还是管理者，都要注重自己各方面技能的培养。
4．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
答：不存在一种最佳的管理“风格”，这可以用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。管理一家刚刚创业的企业和管理大型公司中的跨部门工作团队要求采用不同的方式。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。影响管理风格的权变因素很多，主要包括：
（1）组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合仅有50个雇员的组织。有足够的实例可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
（2）任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒就将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图表1-1所示。

图表1-1 费德勒权变模型
（3）环境的不确定性。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
（4）个体差异。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论就认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（工作行为和关系行为）的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图表1-2所示。

图表1-2 领导生命周期曲线
总之，管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是管理理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。不存在一种最佳的管理“风格”，只可能针对不同的情况，采取相对令人满意的一种管理风格。
5．新型组织的哪些特征吸引了你？为什么？你对哪些特征不感兴趣？为什么？
答：（1）新型组织中最吸引我的两个特征，一是多样化的员工队伍；二是工作日长度没有时间限制。具体分析如下：
①多样化的员工队伍
多样化员工队伍是指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，如性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。
多样化员工队伍具有很多的优势：
a．提高员工队伍相对稳定性。特质相同的人员之间容易形成相互攀比，影响团结，增加因为关系紧张而流失的员工数量。
b．有利于增强组织的灵活性和适应性。多性化的员工有着多样的社会背景、技能和经验，以及多样的性格类型，因而更容易形成包容与开放的企业文化，从而能更好地适应复杂多变的环境，更容易理解不同特质人群的需求，更容易接受新事物，随机应变，迎接挑战。
c．可以广纳贤才，在人力资源市场上因歧视和偏见而形成的弱势群体中，同样存在着许多优秀的人才，摒弃歧视和偏见，无疑将直接拓宽人才的来源。
②工作日长度没有时间限制
工作日长度没有时间限制，主要是指不把工作时间作为主要的考核标准和绩效评估标准。这种特点强调的是工作的效率和质量。
不限时工作制的优势有：
a．可以提高组织的效率。现在企业中，由于大多采用按时间计工资的方法，很多员工在工作中都存在磨洋工、干私活的现象。不限时工作制有利于鼓励员工用尽可能少的时间完成工作任务，从而有助于提高组织的生产效率。
b．可以增强组织的创新力。由于工作的时长没有限度，为了尽可能提高自己的工作效率，员工会想要改进自己的工作方式，进行工作手段的创新；另一方面，这种灵活的工作时间也有利于在组织内部营造宽松的工作氛围，有利于增强思维的活跃性。
c．可以更好地体现公平。传统的固定时间制，只要工作内容相同，工作时间相同，一般工资就相同。但事实上，虽然是做同样的工作，上下班的时间一致，但不同的人为公司创造的价值是不同的，对于那些工作效率高，完成任务多的人，这种制度实际上是不公平，而不限时工作制则可以很好的解决该问题。
（2）新型组织中我相对最不感兴趣的一个特征是关注技能。关注技能是指将主要的精力集中在提高自己的技能上，而非职位的升迁上。理论上讲，这对于提高企业的水平与员工素质非常有益，但从实际角度考察，其缺乏一定的可行性。从人性的角度讲，关注职位晋升的人多于关注技能提升的人；从人的需求层次看，追求一定的地位和权力是一种较高层次的追求，而对技能的追求通常是服务于对职位的追求。没有较高层次的职位诱惑力，会挫伤员工关注技能的积极性。
6．在今天的环境中，效率和效果哪个对组织更重要？说明你的理由。
答：效率与效果对于组织而言，同等重要，不可偏颇。具体原因如下：
（1）在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的组成因素。效率就是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括人员、资金和设备等资源。效率通常被称为是“正确地做事”。效果是完成一个活动从而使组织目标得以实现，通常被描述为“做正确的事”。“做正确的事”和“正确的做事”没有轻重之分。
（2）效率和效果并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是手段，效果强调的是目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者有效果但是低效率的。
（3）经营效果是一个复合函数，从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济或需求多样化的时期，企业不仅要生产合格的产品，而且要保证产品能满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标——创造利润。保证高效率的经营或作业能获得良好的效果，必须保证一切活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下运转。如果生产的产品没有销路，生产的越多，占用资金越多，企业的负担越重，经营效果越差，那么这种效率就是没有意义的，甚至对社会资源产生负效应。
（4）缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外，更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率：缺乏组织经营决策的效率。
7．你能想出管理对于组织不重要的情境吗？描述一下。
答：不能。管理的普遍性观点认为：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，管理都适用。如图表1-3所示。

图表1-3 对管理的普遍需要
（1）管理在组织中发挥着重要的职能。在所有上述的组织环境中，相应管理者都要进行计划、组织、领导和控制。管理既是形成生产力的条件，又是创造生产力的源泉。
（2）管理是实现资源整合，创造价值的重要手段。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。但是离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力，并不能直接形成价值，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。
（3）生产力的高低与管理水平密切相关。在生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。任何组织劳动都需要管理。
（4）管理具有广阔的外延。有观点会指出自动化生产不需要管理。这是一种狭隘的管理思想，自动化生产的实现是在人的指挥下进行的，谁来指挥，靠谁指挥更有效，这都属于管理的范畴。
（5）此外，无为而治也是一种管理方法，在面对一些特殊的情况时，企业管理者有可能采取不作为的方式进行处理，这主要是因为实行控制的成本高于实施控制后产生的效益，这种不作为也是一种管理手段。
综上可知，管理对于每个组织都具有重要的作用和意义。
8．不论过去、现在还是将来，管理都是一门完成工作的艺术，你同意吗？为什么？
答：我同意这种观点。艺术是指不能用数学、逻辑和实验所重复证明，但也不能证明没有，就是所谓不能证实也不能证伪的东西。管理是一门艺术的具体原因如下：
（1）管理更多的是一门艺术。合格的会计师可以为多家公司做会计核算，合格的医生可以为多位病人进行诊断，但一个管理者却不行，昨天成功的管理者，不能保证今天也成功，在一个公司是合格的管理者，在另一个公司却不一定合格，哪怕是同行业的公司也不例外。因此，管理是一个知识和技术不能被重复验证，甚至都不能在同一个人身上重复验证，即管理更多的是一门艺术。
（2）管理的艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。一切管理活动都应当具有创造性，在实际的管理中，没有一成不变的模式。
（3）管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定。
（4）管理的主要对象是人，人具有主观能动性和情感。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有情感，情感是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境和管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
此外，管理的科学性和管理的艺术性二者之间相互促进，共同统筹于管理之下。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所做的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
二、案例应用
电脑病毒搜索人员的管理
【问题】
1．对于文森特·韦弗而言，使员工对日常标准化的混乱的工作保持激情是一个很大的挑战。他如何用技术、人际和概念技能来维持这种鼓励病毒搜索人员创新和职业化的环境？
答：病毒搜索是一项重复而又单调的工作，而且工作的频率很高，每天的工作任务都很重，很容易使得员工对工作产生疲劳和厌倦。对于组织的领导者文森特·韦弗来说，要使得这样的员工团队保持激情可以采取的努力措施包括：
（1）鼓励和奖励技术技能创新
技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。鼓励员工进行不断的技术开发和创新，可以减少工作的单调性，同时提高技术技能还可以提升组织的工作效率。韦弗手下的病毒搜索人员就是长期工作在网络工作的回应实验室中，收集病毒和可疑的编码，找出它们的运行方式，为顾客提供最新版的安全模式。通过这种不断的技能提升试验，韦弗团队营造出了一种创新的文化氛围。
（2）通过人际技能建立多元化的组织
人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于这些人才都很难得，只有通过多种渠道在全球范围内进行搜罗。文森特·韦弗所组建的回应中心团队结构表现了组成成员的多样性。例如，高级研究者有的来自匈牙利，有的来自冰岛，有的来自墨尔本，但他们有一个共同点：他们工作都是为了解决问题。为了维护这样一个高度职业化和专业化的团队，公司提倡员工之间的和谐相处，韦弗创造了一个受员工尊重并且信任的管理环境。
（3）通过概念技能帮助组织形成全面系统的管理
概念技能是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。在韦弗的领导下回应中心的成员虽然数以百计，但却实现了有序分工。团队中管理者能使员工从负责应对新出现的安全威胁的第一线，轮换到新产品开发的群组中。另外一部分人撰写研究报告，还有一部分人被委派开发新的工具以帮助同事抵御下一次威胁的浪潮。当圣莫尼卡的团队完成任务后，由东京的同事接管，日本的团队完成任务后移交给都柏林的同事，最后交还给圣莫尼卡，又开始新的任务。
2．当文森特·韦弗（1）每周与全球同事召开安全情况会议时，（2）评估新增网络安全咨询服务的可行性时，（3）使雇员关注公司对顾客的承诺时，他扮演了什么角色？
答：明茨伯格将管理者的角色分为10种，归纳为人际关系、信息传递和决策制定三类。韦弗在不同的问题下扮演着不同的角色：
（1）当他每周与全球同事召开安全情况会议时，他扮演的是信息传递的角色。这是因为他在每周召开全球会议时，主要是传递网络安全信息，听取员工对这一议题的看法和建议。并将会议信息传播给相关人员。在此，他既是信息的传播者又是信息的发布者。
（2）当他做出评估新增网络安全咨询服务的可行性时，他扮演决策制定的角色。在这个过程中，他以企业家的身份组织战略制定，以开发新项目。
（3）当他使雇员关注公司对顾客的承诺时，他扮演着挂名首脑、领导者和联络者的人际关系角色。
3．登录赛门铁克公司的网站（www．symantec．com），查阅公司信息，你能讲述一下公司对顾客服务和创新的强调吗？组织是如何支持雇员的顾客服务和创新的？
答：登录赛门铁克公司的网站（www．symantec．com），能够发现该公司首要关注的是消费者。“企业责任”链接中，首先强调指出了公司在客户服务和创新中的重要性的信念：“我们是客户驱动的，我们赢得信任，我们创新，我们行动。”
赛门铁克连续五年被商业道德杂志誉为“百佳社会公民”，它通过富有责任的商业行为实现了对于顾客、员工和股东的承诺。为答谢它的顾客，赛门铁克运用专业技术使IT风险最小化，同时实现组织目标。赛门铁克还创造出了一个信任的工作环境。对于员工的授权以及被《财富》评为“最佳雇主”都证明了它对员工的重视。
4．其他管理者能从文森特·韦弗和赛门铁克公司的方法中学到什么？
答：文森特·韦弗和赛门铁克公司的创新和职业化环境是管理者学习的重点，全球化的管理思路是韦弗公司赖以生存的手段，也是非常值得借鉴的。全球化管理包括：在全球范围内招聘合适的人才；创建一个多元化的企业氛围；实行全球范围内的分工，以充分利用全球优势；推行程序化管理，以使工作流程保持高度的连贯性。
此外，重视员工管理是其成功的关键。公司强大的力量是来自世界各地超过15500雇员，多元化统一地整合，这一点也可以反映在该公司的网站的介绍上：“我们多元化的员工是我们最核心的竞争力，同时是同经营直接联系的最基本的要求”。人力资源是企业成功的有力竞争因素。

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