武汉大学经济与管理学院考研真题资料库

武汉大学2000年企业管理考研试题
考试科目：市场学与会计学 （市场营销部分 50分）

以下内容需要积分高于 10 才可浏览
1、 先翻译后解释（每小题3分，2、 共12分）
1． Marketing Segmentation
2． Product life circle
3． Product positioning
4． Defferentiated marketing
3、 简答题（共26分）
1． 新产品试销有何意义？试销过程中应注意哪些问题？（8分）
2． 推销人员的主要任务有哪些？（6分）
3． 在消费者形成购买某种产品的意向后，4． 很多情况下并没有最终购买该产品，5． 这是为什么？（6分）
6． 影响企业产品定价的主要因素有哪些？（6分）
三．论述题（12分）
试述信息技术（IT）的发展对零售企业的影响。
考试科目：管理学原理与国际企业管理 科目代号：546
1． 判断说明：（判断1分，2． 说明1分）
1．《孙子兵法》、《资治通鉴》是我国治军、治国的著名书籍，这表明，我国是管理科学理论和思想的发源地之一。
2．领导的权变理论、管理方格图都表明，在现实中，一位领导者在面临关心工作和关心群众关系时，存在矛盾，存在选择。
3．非正式组织从它诞生的开始，就与正式组织存在矛盾。
4．海默（Stephen H.Hymer）的垄断优势理论与赫克歇尔——俄林 的国际贸易理论在分析前提上是互不相容的。
5．事实证明，区域一体化组织是一种不利于国际企业发展的组织形式。
6．中国是一个发展中国家，因此，加入WTO将不利于我国的经济发展。
二．名词解释：（每小题3分，共18分）
1．领导 2.激励 3.霍桑实验
4．Transnational Corporation 5.CIF 6.现行汇率法
三．简答题：（每小题6分，共24分）
1.何为双因素理论？该理论有何特点？
2．试比较控制工作中控制方法的优缺点。
3．简述国际企业跨国经营活动中的基本经营方式及其特点。
4．在国际外汇市场中，基本的参与者是什么？基本的交易活动有哪些？
四．论述题：（每小题15分，共30分）
1．试论述，通过学习，你对管理有何认识？
2．试论述科斯（Ronald H.Coase）理论与巴克利（Peter J.Buckley）——卡森（Mar C.Casson）的国际直接投资理论的渊源关系，并评述巴克利——卡森理论的特点，及其在国际直接投资理论中的地位。
五．案例分析（每小题8分，共16分）
1．谁试合适的人选
深源实业公司是一家供应电子计算机芯片的公司。它是美国一家知名公司在中国的全面代理，并且是其它两家欧洲著名公司在国内的分销商。公司总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家。公司每年的销售业务以50％以上的速度递增。公司由销售部、产品部、服务部、人事部组成。其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
深源公司总经理王刚在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，现由是另一家公司给他的薪水优厚一些。公司几次挽留杨帆，但仍然没有改变他的决定。现在，公司需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，王刚从这件事中得到教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手准备后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，全部门都得大变动的局面。因此，王刚决定再确定一两个销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。王刚和其它部门几位负责人在一起讨论了几天，也没能形成明确的意见，这怎么不让人焦急。
王刚首先考虑销售部经理人选。他私下现任副经理邓林不错，可以接杨帆的班。但王刚的想法遭到其他几个人的反对，他记得前几天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。王刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周一鹏发言道：“邓林这个人能力的确不错。他才思敏捷，犀利过人，分析透彻。对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况。但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。一方面，他实在太咄咄逼人。他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后会和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。另一方面，他只是一个高中毕业生。他是从基层销售干起，因表现好才被提升到现在的职务。如今我们销售部有很多的大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有学历的人来担任经理表示不服气呢？再说，现在单位任命主管干部都考虑知识化。一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢？”
产品部负责人插言：“我认为邓林是个很称职的销售人员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而且实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管”。其他几个人也同意这种看法。
王刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的邓林受到如此批评。虽然可以坚持己见任命邓林，但其结果必然是邓林处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后的利害斗争更是没完没了。更何况王刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是邓林会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！王刚就觉得心绪难平。
王刚又想到销售部另一位副经理赵剑波。赵剑波与邓林属于完全不同类型的人。赵剑波外表很不明显，他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好的结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，赵剑波授命代表深源公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，王刚从这家公司代表口中听到他们对赵剑波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这方面经验不足，但是多亏你们的代表赵剑波先生，是他把我们说服了。而结果都证明合作对大家都有利。”如果让赵剑波出任销售部经理，似乎顺应民心，可王刚还是犹豫不定。赵剑波有时做事部够果断，缺乏领导魄力。他有时心肠太软，在他手下有几位表现欠佳的销售员。按理说把这几个人辞掉，可赵剑波不忍心这样做。他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管向王刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人。但赵剑波据理力争，这件事只好搁下了。究竟赵剑波适不适合担任销售部主管呢？王刚没有想好。既然如此，再考虑其他人选吧。
王刚下一个想到的是现任西安分部负责人陈红刚。陈红刚是理工大学的毕业生，懂技术，他头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了西安分部以前那种奄奄一息的局面。但是就是公司决定对销售部进行改组的这几天，王刚受到了几封检举信。这几封检举信都与陈红刚有关。信的主要内容主要有两点：一是检举陈红刚担任分部经理期间与西安某公司一位公共小姐关系暧昧，要与自己妻子离婚，影响极坏；二是检举陈红刚利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢客户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。王刚拿着信，觉得刺手。虽说不排除趁此机会给陈红刚使绊子，但陈红刚也的确让人抓到了小辫子。陈红刚与妻子感情不好，这一点王刚早有耳闻，但没想到现在居然闹得满城风雨。按理说，公司可以不干涉员工的私生活，但我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但陈红刚这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当王刚沉思时，周一鹏走进来了。他兴冲冲对王刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，我们为什么不把眼光投到别的公司呢？美华公司销售部经理陶明的能力我们都十分清楚。我听说他最近与他公司的老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁机把他挖过来呢？让他来接手销售部可以解决我们的人选的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败美华公司呀！”
王刚听后，这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得部太妥当。真如周一鹏所说的那样，陶明的确是一位难得的人才，公司应不应该把他挖过来？假使把他挖过来后，公司如何解决他的职务问题？如果任命他为销售部经理，他是否能够理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效的开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。邓林、赵剑波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面，挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此时必须三思而后行。
问题：如果你处如王刚的地位，你怎样处理眼前的问题，请给出有说服力的方案。
案例2：丰田在东南亚的汽车零部件网路
1995年，日本机动车出口近400万辆，其中32％来自丰田汽车公司。丰田的出口占国内生产的38％。此外，丰田的海外生产从1985年的15.2万辆增加到1995年的125.33万辆，约占其汽车总量的三分之一强。1995年底，丰田拥有14.3万雇员，其中海外的为7万人。
丰田在其三大主要市场——北美、欧洲和亚洲——都建立了自己的生产体系。1995年底，丰田在25个国家设有35个海外制造业子公司，其中三分之一设在亚洲。1995年，其在中国、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、中国台湾和泰国的子公司共生产了37.092万辆汽车约占其海外总产量的三分之一。
丰田在这一地区的零部件企业内部交易由设在新加坡的丰田汽车公司协调。丰田在泰国生产柴油发动机，在菲律宾生产变速器，在马来西亚生产操纵装置。在印度尼西亚生产汽油发动机。1995年，设在这些国家的子公司间的零配件出口约占其世界零部件出口的20％，其对非东盟国家市场的出口占5％。
丰田还计划在亚洲实现各类车型专门化生产，以服务当地市场和向区域或世界市场出口。这一计划包括在印度尼西亚生产用于各种目的的车型，在泰国生产小型汽车。小行汽车用于向亚洲、南美和中东出口。
要求：1、分析丰田公司对东南亚投资的动因。
2、丰田公司在东南亚的汽车零部件网络属于何种类型的国际一体化生产形式？这种一体的优势在于哪些方面？

武汉大学2000年企业管理考研试题
考试科目：市场学与会计学 （市场营销部分 50分） )
1、 先翻译后解释（每小题3分，2、 共12分）   
1． Marketing Segmentation  
2． Product life circle  
3． Product positioning
4． Defferentiated marketing  
3、 简答题（共26分）  
1． 新产品试销有何意义？试销过程中应注意哪些问题？（8分）
2． 推销人员的主要任务有哪些？（6分） uKunq~d0s|  
3． 在消费者形成购买某种产品的意向后，4． 很多情况下并没有最终购买该产品，5． 这是为什么？（6分）  
6． 影响企业产品定价的主要因素有哪些？（6分） 三．论述题（12分）  试述信息技术（IT）的发展对零售企业的影响。  
考试科目：管理学原理与国际企业管理 科目代号：   
1． 判断说明：（判断1分，2． 说明1分）  
1．《孙子兵法》、《资治通鉴》是我国治军、治国的著名书籍，这表明，我国是管理科学理论和思想的发源地之一。  
2．领导的权变理论、管理方格图都表明，在现实中，一位领导者在面临关心工作和关心群众关系时，存在矛盾，存在选择。   
3．非正式组织从它诞生的开始，就与正式组织存在矛盾。  
4．海默（Stephen H.Hymer）的垄断优势理论与赫克歇尔——俄林（H——O）的国际贸易理论在分析前提上是互不相容的。  
5．事实证明，区域一体化组织是一种不利于国际企业发展的组织形式。  
6．中国是一个发展中国家，因此，加入WTO将不利于我国的经济发展。
二．名词解释：（每小题3分，共18分）   
1．领导 2.激励 3.霍桑实验  
4．Transnational Corporation 5.CIF 6.现行汇率法  三．简答题：（每小题6分，共24分）   
1.何为双因素理论？该理论有何特点？  
2．试比较控制工作中控制方法的优缺点。  
3．简述国际企业跨国经营活动中的基本经营方式及其特点。  
4．在国际外汇市场中，基本的参与者是什么？基本的交易活动有哪些？
四．论述题：（每小题15分，共30分）  
1．试论述，通过学习，你对管理有何认识？  
2．试论述科斯（Ronald H.Coase）理论与巴克利（Peter J.Buckley）——卡森（Mar C.Casson）的国际直接投资理论的渊源关系，并评述巴克利——卡森理论的特点，及其在国际直接投资理论中的地位。  五．案例分析（每小题8分，共16分）  
1．谁试合适的人选 @j=,Em_  
深源实业公司是一家供应电子计算机芯片的公司。它是美国一家知名公司在中国的全面代理，并且是其它两家欧洲著名公司在国内的分销商。公司总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家。公司每年的销售业务以50％以上的速度递增。公司由销售部、产品部、服务部、人事部组成。其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务   
深源公司总经理王刚在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，现由是另一家公司给他的薪水优厚一些。公司几次挽留杨帆，但仍然没有改变他的决定。现在，公司需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，王刚从这件事中得到教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手准备后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，全部门都得大变动的局面。因此，王刚决定再确定一两个销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。王刚和其它部门几位负责人在一起讨论了几天，也没能形成明确的意见，这怎么不让人焦急。  王刚首先考虑销售部经理人选。他私下现任副经理邓林不错，可以接杨帆的班。但王刚的想法遭到其他几个人的反对，他记得前几天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。王刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周一鹏发言道：“邓林这个人能力的确不错。他才思敏捷，犀利过人，分析透彻。对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况。但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。一方面，他实在太咄咄逼人。他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后会和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。另一方面，他只是一个高中毕业生。他是从基层销售干起，因表现好才被提升到现在的职务。如今我们销售部有很多的大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有学历的人来担任经理表示不服气呢？再说，现在单位任命主管干部都考虑知识化。一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢？”   
产品部负责人插言：“我认为邓林是个很称职的销售人员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而且实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管”。其他几个人也同意这种看法。 王刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的邓林受到如此批评。虽然可以坚持己见任命邓林，但其结果必然是邓林处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后的利害斗争更是没完没了。更何况王刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是邓林会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！王刚就觉得心绪难平。   
王刚又想到销售部另一位副经理赵剑波。赵剑波与邓林属于完全不同类型的人。赵剑波外表很不明显，他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好的结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，赵剑波授命代表深源公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，王刚从这家公司代表口中听到他们对赵剑波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这方面经验不足，但是多亏你们的代表赵剑波先生，是他把我们说服了。而结果都证明合作对大家都有利。”如果让赵剑波出任销售部经理，似乎顺应民心，可王刚还是犹豫不定。赵剑波有时做事部够果断，缺乏领导魄力。他有时心肠太软，在他手下有几位表现欠佳的销售员。按理说把这几个人辞掉，可赵剑波不忍心这样做。他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管向王刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人。但赵剑波据理力争，这件事只好搁下了。究竟赵剑波适不适合担任销售部主管呢？王刚没有想好。既然如此，再考虑其他人选吧。  王刚下一个想到的是现任西安分部负责人陈红刚。陈红刚是理工大学的毕业生，懂技术，他头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了西安分部以前那种奄奄一息的局面。但是就是公司决定对销售部进行改组的这几天，王刚受到了几封检举信。这几封检举信都与陈红刚有关。信的主要内容主要有两点：一是检举陈红刚担任分部经理期间与西安某公司一位公共小姐关系暧昧，要与自己妻子离婚，影响极坏；二是检举陈红刚利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢客户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。王刚拿着信，觉得刺手。虽说不排除趁此机会给陈红刚使绊子，但陈红刚也的确让人抓到了小辫子。陈红刚与妻子感情不好，这一点王刚早有耳闻，但没想到现在居然闹得满城风雨。按理说，公司可以不干涉员工的私生活，但我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但陈红刚这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？  正当王刚沉思时，周一鹏走进来了。他兴冲冲对王刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，我们为什么不把眼光投到别的公司呢？美华公司销售部经理陶明的能力我们都十分清楚。我听说他最近与他公司的老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁机把他挖过来呢？让他来接手销售部可以解决我们的人选的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败美华公司呀！” 王刚听后，这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得部太妥当。真如周一鹏所说的那样，陶明的确是一位难得的人才，公司应不应该把他挖过来？假使把他挖过来后，公司如何解决他的职务问题？如果任命他为销售部经理，他是否能够理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效的开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。邓林、赵剑波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面，挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此时必须三思而后行。
问题：如果你处如王刚的地位，你怎样处理眼前的问题，请给出有说服力的方案.案例2：丰田在东南亚的汽车零部件网路   
1995年，日本机动车出口近400万辆，其中32％来自丰田汽车公司。丰田的出口占国内生产的38％。此外，丰田的海外生产从1985年的15.2万辆增加到1995年的125.33万辆，约占其汽车总量的三分之一强。1995年底，丰田拥有14.3万雇员，其中海外的为7万人。  
丰田在其三大主要市场——北美、欧洲和亚洲——都建立了自己的生产体系。1995年底，丰田在25个国家设有35个海外制造业子公司，其中三分之一设在亚洲。1995年，其在中国、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、中国台湾和泰国的子公司共生产了37.092万辆汽车约占其海外总产量的三分之一。   
丰田在这一地区的零部件企业内部交易由设在新加坡的丰田汽车公司协调。丰田在泰国生产柴油发动机，在菲律宾生产变速器，在马来西亚生产操纵装置。在印度尼西亚生产汽油发动机。1995年，设在这些国家的子公司间的零配件出口约占其世界零部件出口的20％，其对非东盟国家市场的出口占5％。  
丰田还计划在亚洲实现各类车型专门化生产，以服务当地市场和向区域或世界市场出口。这一计划包括在印度尼西亚生产用于各种目的的车型，在泰国生产小型汽车。小行汽车用于向亚洲、南美和中东出口。 要求：1、分析丰田公司对东南亚投资的动因。  
2、丰田公司在东南亚的汽车零部件网络属于何种类型的国际一体化生产形式？这种一体的优势在于哪些方面？  
3、试用某种国际投资理论分析丰田公司在东南亚的投资行为。

武汉大学2002年研究生考试试题(市场营销)
考试科目:市场营销         科目代码:450
一.简答题(共4小题，每小题5分，共20分)
1. 如何理解和评价产品观念?
2. 以尼所熟悉的一个行业为例，来简要说明如何进行市场细分。
3.  什么是产品整体概念？它对于企业的市场营销有何启示？
4.  影响企业选择促销策略的因素有哪些？
二.分析题（共2小题，每小题7分，共14分）
     1.如何评价张征宇及其产品开发的观点，对高技术企业有何启发。
一个用技术思维武装起来的商人
恒基伟业公司总裁张征宇博士是一位技术专家，在商务通这个产品中使用了好几项他个人的专利，他对技术的理解完全来之于客户的需要，“让他们用到想用的并且让他们用的满意“决定了技术进步的价值。这种理解帮助他摆正了产品”功能和性能“的关系。张征宇最喜欢举的例子就是汽车。在他开来，一个铁壳子加四个轮子上，有方向盘和制动装置就已经具备汽车的功能。但是，”如果一两汽车只能每小时跑3公里，它就不再是汽车了“，张说，”因为这样的汽车性能不足以体现它的功能。“
  张征宇对他的产品定位就是要‘快捷加简便“，可以说这就是“个人数据信息助理（P&D）”这类产品的最为重要的性能，这个性能将足以支持“个人对数据信息随身携带、存储和查询”的功能。他们在推出自己的产品时曾经对同类产品进行过研究，发现这些产品实际上有80％到90％功能并没被用户所使用，原因要么时有的功能不是用户所需要的，更多的则是性能不能满足使用要求。这样多未被使用的功能无疑会影响产品的使用效果，在用户心目中的地位也无法提高。张征宇举例说:“我们在推出手写功能时做过测算，识别时间如果超过5秒钟，对于用户来说，这个功能就已经没有价值了，因此，在让产品具备它应有的功能的同时，我们更看重它的性能的提高。“
张征宇要求自己和它的技术人员在“快捷和简便“上持学的工作下去，”还能不能在快一点，还能不能在简单一点“，这几乎成了张征宇衡量最近查询的27个电话号码的改进，做到这一点，我们的技术人员用了半年的变化就是它能够实现连笔输入，识别率也远远领先于竞争对手达到了97％，”
伴随着商务通的成功，对商务通功能的抨击也从来就没有停止过。张征宇坚持攻势不提供哪些华而不实的功能:“比如说录音功能，10秒、20秒的录音没有意义，只有能够录音30分钟才有意义，但是目前技术上还做不到，所以我们也不能提供这个功能，还有红外传输功能。去年，用户还不习惯用红外传输，很少会有人在传输数据时用两部笔记本电脑对传，他们一般会用一张软盘拷贝到另一部机器上去。”
张征宇已不能再作一个纯粹意义上的技术专家，他其实已经成为一个用技术思维武装起来的商人。他的这种从商业利益出发而对技术的理解是他没有从蹈传统技术人员对的覆辙，对于沉溺于技术的每一个细微的改进而错失商业机会。但是，从张只推出成熟和可靠的技术而不搞技术概念的炒作的做法来看，他保留着技术人员对技术的信仰。“尽管有一些做法曾让我们遭受竞争对手的排挤”，张征宇说，“但是，我相信技术理念会逐渐帮助我们在用户心中树立诚性形象。”
2.阅读下面的材料，谈一谈尼是如何理解“海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略”这句话。
   “到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球，市政厅陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等。（摘自2000年7月23日纽约时报）。张瑞敏先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉:2000年，海尔冰箱在消费者中获得的认知率达到41％超过了竞争对手华凌35％和伊莱克斯39％，张瑞敏还准备在全球扩张海尔品牌，广告和促销品牌建设的必要手段，但还不是充分手段。
摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念的‘摩托罗拉城‘，就是仿照美国’耐克城‘模式，后者侍休闲产品零售的急先锋，每天顾客数量打到4000人次。在“摩托罗拉城“内，你会看到，’最新的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，他们看起来不像沟通设备，而更像时尚的装饰品‘（摘自2000年11月24日纽约的地方以便宜10％的价钱买一款自己留恋几个小时，然后到街头别的地方以便宜10％的价钱买一款自己相中的手机。但是，这并不重要。正如摩托罗拉的一位经理所说:“提升摩托罗拉的品牌形象远比手机销售嘴重要的多。“
  同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户，他们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格和自己争夺低端市场，而利润主要集中在更需技术创新和悬河机新市委的高端市场，这不仅仅是利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来加大利润的高端客户群为焦点。
海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动……就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略活动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。“
          ―――引自来而顿科特勒:<中国市场营销的战略问题》
三.论述题（共2小题，每小题8分，共16分）
1.如何理解市场定位。
2.如何理解Consumer和Customer之间的区别。

2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题（宏微观经济学）武汉大学
以下内容需要积分高于 10 才可浏览
一.名词解释(每个2分，共20分)
    1.折旧 2.边际效用 3.公共品 4.帕雷托效率 5.风险回避 6.消费者剩余 7.菲利普斯曲线 8.流动性陷阱 9.消费价格指数 10.财富效应
    二.计算说明题（每题10分，共20分）
    1.设供给函数为S=2+3P：需求函数为D=10-P
     （1）求解市场均衡的价格与产量水平（2分）
     （2）求在此均衡点的供给弹性与需求的价格弹性（2分）
     （3）若征收从量税t＝l（也像是I），求此时新的均衡价格与产量水平（2分）
     （4）求消费者和厂商各承受了多少税收份额（2分）
     （5）图示你的上述结论（2分）
    2.设一个宏观经济中已知以下参数或函数：l(也像是I)＝35，G＝25，C=100+(45)Y
     （1）求解此时的均衡收入与储蓄水平（2分）
     （2）若由于某种原因，此时的产出水平为850，则非意愿存货为多少（2分）
     （3）在（1）的条件中，假设税收为T=0.1Y，则新的均衡收入.乘数为多少（2分）
     （4）在（3）的条件中，假设转移支付为TR=VY,则此时乘数是怎样的，较（3）中的乘数大还是小（2分）
     （5）在（3）的条件中，假设净出口函数为NX=10-0.1Y,求此时的均衡收入与乘数（2分）
    三.分析简答题（每题7分，共35分）
     1.分析无差异曲线具有哪些性质
     2.如何从消费者最优选择推导出需求曲线？吉芬品的需求曲线是怎样的？
     3.什么是平均成本，什么是边际成本？为什么当两者相等时，平均成本达到最小值？
     4.1990年某国的GNP为49980亿元，而GDP为50000亿元，这两个概念分别是什么含义？为什么会有差异
     5.通货膨胀是怎样形成的？对经济活动有什么影响？
    四.问答题（共25分）
    1.试比较分析完全竞争市场与完全垄断市场的特征和均衡机制，为什么各国政府都对垄断行为采取一定的限制（12分）
    2.试推导IS-LM模式，并借助它说明当政府采用财政政策时对均衡的收入与利率（此处有一字看不清）有和影响

管理学案例分析步骤
案例分析步骤：
1、分析问题是什么。   
       认真看原文！从原文上寻求答案！
2、理论是应该是什么。
       理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！
3、解决方式。
       从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、航空公司案例
案例描述
某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？
某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？
航空公司问题分析
维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，
问题的原因是：
1．        职业道德
2．        考核指标不健全
3．        激励政策
4．        信息非对称性
航空公司问题解决方法
1．        收权
2．        速度、质量和数量作为考评的标准
3．        激励政策与考评标准挂钩
2、广告公司案例
案例描述
一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：
1．        广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，
2．        广告公司业务人员的谈判价格有问题。
如何控制道德风险，解决现有问题？
广告公司案例分析
过程不可观察    外在监督机制效果不好
结果不可观察    外在激励机制效果不好
自我监督自我激励——股权分配
制度上：疑人
心态上：信人
3、领导：
案例介绍：
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。
案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：
对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论
案例《格兰仕多元化战略》描述
格兰仕20亿是不是在炒作
据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。
据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。
商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。
在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。
值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。
空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。
俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机
格兰仕再造产业悬念
9月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。
格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。
格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？
１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。
回避规模不经济
"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特      点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。
机会大于威胁？
俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。
记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。
克隆能否再次生效
决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。"俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位："格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。"果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。
记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。
问题：
（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？
（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素）
（3）该案例就"竞争对手分析"方面对您有何启发？请尽量全面阐述。
案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：
（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；
（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；
（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。
具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：
（1）居安思危，后生可畏！
   我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济
（2）作出以攻为守的态势，回应美的！
     LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌
  （3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略
   微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性
问题一（2）：以什么样的姿态进入？
通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：
（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；
（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；
（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。
3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？
（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国
（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式
（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!!!
A.具体分析一：SWOT分析法
S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求
B.具体分析二：
1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2．微观环境分析：
用户：
1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；
2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难
替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大
供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；
竞争对手：
1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；
2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力
3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高
4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；
5）结为联盟封杀新进入者可能性很大
3.2．4结论：
1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模
2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展
3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势
4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战
格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。
如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术
革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。
武汉大学2003年“企业管理”考研试题
管理学部分（50分）
一、 判断说明（判定下列命题的对错，并且说明判定的理由。每小题2分，判断正确1分，说明正确1分，共6分）
1． 法约尔最大的贡献是他完整地提出了科学管理的系统理论和基本的理论构架。
2． 管理的核心问题是根据市场的变化制定企业的战略。
3． 控制的科学含义是控制人的行为和错误。
二、 名词解释（先翻译成中文再解释，每小题3分，共9分）
1． Leanding
2． Leaning organization
3． Decision
三、 简答题（每小题6分，共12分）
1． 试问：泰罗（勒）的科学管理的主要思想是什么？
2． 在管理过程中有哪几种常用的沟通方式？试比较你所列举的沟通方式之间的主要差异。
四、 论述题（15分）
在各国的管理工作人人都知晓一个基本的原理：管理必须与各国的国情相结合。请论述：作为中国的一名管理人员，应如何实现这一基本的原理呢（望抓住主要的问题进行分析）。
五、 案例分析（8分）
                                                      布朗公司
    60年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80年代却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。
     可是，在1980年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。
     就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。
     1990年前后，该公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重大人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权，这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。
     公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国生产试销了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50％，在英国达80％。
     布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。
     多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布朗公司的生产者认为，产品质量好，然后大规模生产降低价格，消费者会购买的。所以布朗公司一直精力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情，生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有八个设计研究中心，一共设计老260余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的一共只有10个不到的类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。
     90年代初期，布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显插足，因为日本消费者不喜欢这些用具，所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会，但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂，因此难以销售自己生产的家庭装置产品。结果在1989年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可以获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。
问题：假如你是布朗公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的问题，并提出初步的对策思路。
                                 《国际企业管理》部分        
一、 判断说明（判定下列命题的对错，并且都要说明判定的理由。每小题2分：判定正确1分，说明正确1分，共6分。）
1、 国际企业一般都采用多中心主义或中心主义的管理模式。
2、 美国教授迈克尔.波特，跨国公司的各种职能可以用价值链的构成来描述。
3、 欧盟15个成员国自2002年1月1日都采用欧元货币流通。
二、 名词解释（先翻译成中文再解释，每小题3分，共9分）
1、 Management Contract
2、 Floor Price
3、 Economic Globlalization
三、 简答题（每小题6分，共12分）
1、 请说明弗农的产品生命周期理论的基本观点。
2、 国际企业设立海外独资子公司有何利弊？
四、 论述题（15分）
1、国际企业在成长过程中充分发挥本国相关产业和辅助产业作用有何意义，试举例说明。
五、 案例分析（8分）：宝洁公司的全球营销
宝洁公司是美国的大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司拥有80多个品牌，在全世界的年收入达200亿美元。和来自欧洲的联合利华公司一样，宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司。第二次世界大战后，宝洁公司通过采取国际战略方法向海外扩展。公司把在美国开发的品牌和制定的营销策略转移到欧洲，并且在一开始就取得了较大成功。在过去的30年里，这种政策造就来一家典型的国际型企业，新产品开发和营销战略首先在美国进行，然后转移到其他国家。虽然为了照顾各国之间的差别，公司对营销战略进行了某些调整，但这种调整是微乎其微的。
     20世纪70年代，当宝洁公司在日本遭受重大挫折后，这种战略开始显露出它的缺陷。到1985年时，宝洁公司在日本已经度过了十三个年头，却仍然每年亏损4000万美元。宝洁公司曾首次在日本引进一次尿布并一度占据了80％的市场份额，但是到了20世纪80年代，其占有率却跌到了惨不忍睹的8％，而三家日本生活消费品公司占据了市场的统治地位。原因是宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大，与此同时，日本的花王公司推出了一种小巧尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，宝洁公司亡羊补牢，认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。它专门为日本市场开发的小巧型尿布目前已经成为日本市场上最热销的产品，市场占有率又上升到305.
     宝洁公司在日本洗衣粉市场上也有类似的经验和教训。公司在20世纪80年代初期向日本市场推出了在美国开发的奇尔（Cheer）牌洗衣粉，并采取了与美国相同的营销广告内容：宣传奇尔洗衣粉在任何温度下都效果显著并且能够产生大量的泡沫。但问题是，大多数日本消费者只用冷水洗衣服，因此进行在任何温度下添加纤维软化剂（即衣物柔顺剂），而这会减少泡沫，所以奇尔洗衣粉在使用中并没有像广告宣传的那样产生大量的泡沫。经历过这次挫折后，宝洁公司认识到必须调整它的营销信息。目前，奇尔洗衣粉被宣传为一种能够在添加过纤维软化剂的冷水中有效洗涤的洗衣粉，并且成为宝洁公司在日本最热销的另一个品种。
     在日本销售一次性尿布和洗衣粉的经验促使宝洁公司重新考虑它的新产品开发和营销哲学。这家公司现在在已经承认以美国为中心的经营方式不再奏效。从20世纪80年代后期开始，更好的营销效果使宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同，并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。
    回答问题
1、 宝洁公司曾经在日本遭受挫折的根本原因是什么？
2、 宝洁公司应该在战略和组织上采取什么样的行动才能够增加它对各国差别的敏感程度？
                               《市场营销学》部分
一、 简答题（共4小题，每小题6分，共24分）
1、 如何理解和评价顾客让渡价值？
2、 营销渠道的功能有哪些？
3、 试比较品牌策略和多品牌策略？
4、 广告和销售促进（营业推广）有何差异？
二、 分析题（共2小题，每小题8分，共16分）
1、2001年12月初，中国计算机报社在北京凤凰岭举办了“营销大本营”活动。包括联想、浪潮、Acer、华硕等知名厂商和神州数码、佳杰科技等分销领域的佼佼者在内，约50～60家的IT企业的市场总监、部门经理参与了该活动。活动中进行了一项问卷调查，下面是其中的一个调查结果：
     在问及什么是“营销”时，回答百分比如下：
请对上述几种回答进行简评。
2、为提升产品形象，三星电子开始加大对高端高利润产品的研发工作（如声控手提电话和声控PDA）。前不久，三星电子在美国的营销采取了一个大动作：停止和零售商沃尔玛的合作（之前，沃尔玛是三星电子最主要的零售商之一），因为三星认为沃尔玛经常性的折扣行为可能对三星的品牌形象不利。
     你对三星电子的举措怎么看？
三、 论述题（共1小题，每小题10分，共10分）
谈谈你对市场占有率的理解。

[ 本帖最后由 sait 于 2007-10-2 01:07 AM 编辑 ]

太好了[s:2] 顶..............................

谢谢呀！资料真丰富呀[s:2]

太谢谢了   找好久    [s:9] [s:9]

这么多好东西啊，全部接受！

差考元啊，楼主加油啊啊阿！

顶你啊！！！

不错的东西，顶！～！

为什么我下不了呢
朋友有没有历年真题啊
如过能把微观经济学的课件传给我就太感谢了

我邮箱:lixinking@126.com
静候

thanks very much!