张玉利《管理学》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解

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内容简介、编委
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第一部分　笔记和课后习题详解
　第一章　管理实践
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第二章　管理理论与管理学
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
　第三章　管理理论与实践的侧重点
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第四章　组织的目标
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　第五章　环境分析
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第六章　决　策
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第七章　计　划
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　第八章　组织设计与组织结构
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　第九章　人员配备与激励
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第十章　领导理论与领导方式
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第十一章　领导技能
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第十二章　控制工作基础
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　第十三章　绩效评价
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　第十四章　构建有效的控制系统
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
　第十五章　组织变革与创新
　　15.1　复习笔记
　　15.2　课后习题详解
　第十六章　21世纪管理实践的挑战
　　16.1　复习笔记
　　16.2　课后习题详解
第二部分　名校考研真题详解
　2012年南开大学管理综合考研真题[管理部分]及参考答案
　2009年南开大学管理综合考研真题[管理部分]及参考答案
　2008年南开大学管理综合考研真题[管理部分]及参考答案
　2007年南开大学管理综合考研真题及参考答案
　2006年南开大学管理综合考研真题及参考答案
　2005年南开大学管理综合考研真题及参考答案
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??现代管理书库?教材系列《管理学》（张玉利主编，南开大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为张玉利主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了张玉利《管理学》配套辅导系列（均提供免费下载，免费升级）：张玉利《管理学》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解
??本书是张玉利《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（2）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对张玉利《管理学》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（3）精选考研真题，巩固重难点知识。为了强化读者对重要知识点的理解，本书精选了部分名校近年的管理学考研真题，这些高校均以该教材作为考研参考书目。所选考研真题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。
??（4）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
??圣才学习网│管理类（www.100xuexi.com）提供管理类等各种经典教材辅导方案【网授精讲班、多媒体电子书、多媒体题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为张玉利主编的《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
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内容预览
第一部分　 笔记和课后习题详解
第一章　 管理实践
1.1　 复习笔记
一、管理的定义
1．管理实践的由来
管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。管理实践来自集体活动，来自人类为生存和发展而进行的探索和努力。
2．关于管理的定义
（1）著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）对管理下的定义：“管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”
（2）管理的核心任务是决策。人们做什么和怎么做，往往都涉及决策，有人甚至用抉择来描述决策问题，可以使人感受到决策的重要性和难度。
（3）管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果。
（4）管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。
（5）管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具。
本书对管理的定义：
在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。也就是说，可以将管理理解为调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
二、管理工作职业化
1．组织的日常管理工作
（1）决策。决策是作出决定，是组织活动开展的前提。决策的种类很多，有战略决策也有战术决策，有初始决策也有跟踪决策；管理人员需要把握和确定组织发展方向，也需要对日常工作遇到的二些具体问题作出选择。
（2）计划。计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。具体来说，计划工作主要包括：①描述缉织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；②有效利用组织的资源实现组织的发展目标；③决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。
（3）组织。再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。
（4）领导。有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献，其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。
（5）控制。控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作进展情况符合计划要求。
2．管理各职能之间的联系
管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。
①从管理职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先决策、计划，继而组织，然后领导，最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而，这些管理职能往往相互融合，同时进行。
②管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。
3．管理工作职业化
职业化包括三个层次的含义：
①职业素养，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依个人兴趣自行其是；
②专业技能，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；
③职业行为规范，具有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准。
4．管理工作的科学性与艺术性
（1）管理工作首先要注重科学性
管理是一门科学，大量的学者和实业家在长期总结管理工作的客观规律基础上形成了一系列基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就一定能够把管理工作做得更好。
（2）管理工作体现出很强的艺术性
在管理实践中，管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果，实施同样管理措施的结果却可能截然不同。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。
（3）管理的科学性与艺术性的联系
管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵化的教条。同时，管理工作的科学性和艺术性又体现为一种互相促进的关系。
5．管理工作所需的管理技能
目前人们普遍接受的是美国学者罗伯特·孔茨于20世纪70年代提出的管理技能模型，他将管理者应该掌握的基本管理技能概括为三大方面，即概念性技能（Conceptual Skill）、人际关系技能（Human Skill）和技术性技能（Technical Skill）。
（1）概念性技能。它包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力、能够进行抽象思维的能力、能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。简单地说，概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。
（2）人际关系技能。指与其他人能够一起有效开展工作的能力，也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等。
（3）技术性技能。指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动，特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。
三、管理工作的多元化趋势
1．服务管理
随着服务理念的传播，服务管理已不局限在服务行业和服务性企业，一些传统行业（如制造业）的企业也在大力强化服务功能，把自身视为服务单位，使服务成为创造利润的重要途径。
2．创业与中小企业管理
目前，创业并不专指个体创建企业，而是当今社会发展所需要的普遍行为，是当今时代管理者应具备的一种思维方式和行为准则。管理者不仅必须学会对创新业务的管理，还必须学会管理创新型组织。管理者将面对与曾经熟悉的经营环境完全不同的新形势，面对一个由创新和创业精神主导的新社会。
3．知识管理
知识管理是对知识资源及其使用环境进行管理，只有管理好知识资产，建立、健全知识生产、流通和使用的机制，发挥好与知识共存的人的积极作用，企业才能在知识经济时代提高核心竞争能力，创造市场竞争优势。
除了以上三个方面外，还应该关注非营利组织、虚拟组织、高技术企业等类型组织的管理实践。
四、管理者的职责与素质要求
1．管理者的分类
管理者依据组织层次分类，可以将管理者分为高层、中层和基层管理者。
（1）高层管理人员。指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
（2）中层管理人员。通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所指定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。
（3）基层管理人员。又称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
2．管理者的技能模型

图1-1不同层次管理人员应具备的管理技能
如图所示：管理人员应具备的管理技能有：概念性技能、人际关系技能和技术性技能。不同层次的管理人员对三种管理技能的需求程度不同，具体表现在：
（1）处于高层的管理人员，负责制定全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。
（2）作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。
（3）人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
3．管理者的角色
加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《经理工作的性质》一书于1973年出版，这本书成为经理角色学派的代表著作。亨利·明茨伯格发现，经理一般都要担任10种角色，这10种角色可归纳为三大类，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。
（1）在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。
（2）在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。
（3）在决策方面，经理人员主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。
4．管理者的素质要求
（1）管理者应具备的业务素质：
①知识（Knowledge），包括管理知识和专业技术知识；
②经验（Experience），包括直接从事实际管理工作获得的直接经验和通过学习、观察、体验，从别人的成功和失败中，从信息的传递中得到的间接经验；
③能力（Ability），包括技术、人事和综合全局这三项基本才干。
（2）管理者高层次的素质要求包括：①事业心；②责任心；③服务的热情；④合作的意识。

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