王凤彬《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解

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内容简介、编委
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第1章　管理者与管理工作
　1.1　复习笔记
　1.2　课后习题详解
第2章　管理决策
　2.1　复习笔记
　2.2　课后习题详解
第3章　计　划
　3.1　复习笔记
　3.2　课后习题详解
第4章　组　织
　4.1　复习笔记
　4.2　课后习题详解
第5章　领　导
　5.1　复习笔记
　5.2　课后习题详解
第6章　控　制
　6.1　复习笔记
　6.2　课后习题详解
第7章　管理思想的演变
　7.1　复习笔记
　7.2　课后习题详解
第8章　事务型管理与变革型管理
　8.1　复习笔记
　8.2　课后习题详解
第9章　人力资源管理过程
　9.1　复习笔记
　9.2　课后习题详解
第10章　销售工作管理过程
　10.1　复习笔记
　10.1　课后习题详解
第11章　理财工作管理过程
　11.1　复习笔记
　11.2　课后习题详解
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            


??普通高等教育“十一五”国家级规划教材《管理学》（王凤彬主编，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为王凤彬主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了王凤彬《管理学》配套辅导资料：王凤彬《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解。
??本书是王凤彬《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（2）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对王凤彬《管理学》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（3）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
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内容预览
第1章　 管理者与管理工作
1.1　 复习笔记
一、管理的概念、作用和任务
1．为什么需要管理
管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。
组织（organizations）是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。
2．什么是管理
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以使完成既定的组织目标的过程。这个定义的四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
（4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
3．管理的目标
管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。管理的目标是与组织的目标联结在一起的。具体可从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况：
（1）组织的产出目标
从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。
（2）组织的绩效目标
组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低表现在效率和效果两方面。
效率是指投入与产出的比值。管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的效果。其中利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且，可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。
（3）组织的终极目标
以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织。
以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利组织。
任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。
二、管理者的职责、技能及职业化
1．管理者的分类与职责
管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。
（1）从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：
①作业人员。指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。
②基层管理人员。又称第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作。
③中层管理人员。指直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。
④高层管理人员。处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。
不同层次管理者工作上的差别并不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。
（2）从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。
综合管理者负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动。专业管理者仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理。
2．管理者的技能要求
（1）技术技能
技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。
（2）人际技能
人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。
（3）概念技能
概念技能是指对事物的观察、分析、判断、抽象和概括的能力。
各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
上述三种管理技能是各层次管理者都需要掌握的，区别仅在于各层次管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同，如图1-1所示。

图1-1 管理层次与管理
3．职业管理者的形成
管理工作要成为一个专门的职业，经理市场的发育是一大先决条件。
三、管理的过程、特性和适用范围
1．管理的职能和过程
管理职能是对管理者所开展的各项管理工作按大致活动阶段的归类。可划分为四个基本管理职能：
（1）计划。组织的存在是为了实现某种特定的目的，因此就得有人来规定组织要实现的目标和实现目标的行动方案，这就是管理的计划职能。
（2）组织。管理的组织职能决定组织要开展的活动是什么，这些活动如何分类组合，由哪些职位和部门来承担这些工作，谁向谁汇报工作，以及各种决策应放在哪一层次上制定，等。组织职能或组织工作的结果就形成各种正式组织文件，如职务说明书、组织图等。
（3）领导。管理的领导职能包括激励下属，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。
（4）控制。为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理者必须自始至终地根据计划目标派生出来的控制标准，对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，这是管理工作中的狭义的控制职能。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。
关于管理的职能和过程，需注意：一是管理的各阶段工作或各项职能并不是相互割裂的，而是有机关联的。二是计划、组织、领导和控制只是对管理过程的一个最基本的阶段划分。
2．管理的对象和适用范围
（1）管理的对象
以企业组织为例，管理的对象实际上包含了如下三个方面：
①对工人和作业工作进行管理。
②对管理人员及其工作进行管理。
③对整个企业/组织进行管理。
（2）管理的适用范围与权变管理原则
管理普遍适用于各种类型的组织，包括各类营利性组织和非营利组织。
各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。
权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。
（3）管理工作的科学性与艺术性
管理不仅具有科学性，也具有艺术性。
一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。
四、管理工作所面对的环境
1．外部环境的构成与特征
（1）外部环境的构成
外部环境是指处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。
①一般环境，又称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境影响广泛，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。
②具体环境，又称微观环境或任务环境。指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、上会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易被组织管理者识别、影响和控制。
（2）外部环境的特征
外部环境的特征可通过不确定性程度来衡量。依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可将组织环境划分为四种不确定性情形：
①低不确定性。即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商。
②较低不确定性。即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商。
③较高不确定性。即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业。
④高不确定性。即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。
2．内部环境的构成与特征
（1）内部环境的构成
组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察。
①资源。指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。企业所拥有的资源是其独特能力的基本来源。
②能力。指一组资源的有机的组合。
③核心能力，又称核心竞争力。指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。
（2）内部环境的特征
判断某种资源和能力能否成为核心竞争力，有如下四条基本标准：
①价值性。即这种资源和能力是很重要、很宝贵的。
②稀缺性。即这种资源和能力是买不到的，只为少数的企业所拥有。
③难以模仿性。即这种资源和能力是模仿不了的。
④不可替代性。即这种资源和能力是无法替代的。
只有在同时满足以上四个评判标准的情况下，企业的核心竞争力才有可能从资源和能力中生成。拥有了核心竞争力，意味着企业具备了持久生存发展的优势条件。

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