中国传媒大学经济与管理学院824企业管理历年真题及详解（含2005～2013年

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2013年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码822）考研真题
2013年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码822）考研真题及详解
2012年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码820）考研真题
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2009年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码817）考研真题
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2008年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码819）考研真题
2008年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码819）考研真题及详解
2007年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码819）考研真题
2007年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码819）考研真题及详解
2006年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码412）考研真题
2006年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码412）考研真题及部分详解
2005年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码412）考研真题
【说明】该科目2014年的科目名称为“824企业管理”，之前年份为“822企业管理”、“820企业管理”等。
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内容预览
2013年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码822）考研真题
中国传媒大学
2013年全国硕士研究生入学统一考试
企业管理试题
一、名词解释（每题5分，共30分）
1．管理的绿色化
2．权变观点
3．变革型领导者
4．组织文化的构成
5．情绪智力
6．学习型组织
二、简述题（每题10分，共60分）
1．简述管理者的基本技能要求（卡特兹提出的）。
2．简述五种主要组织部门化方式。
3．简述组织的共同特征。
4．简述沟通过程要素。
5．简述菲德勒权变模型。
6．简述期望理论。
三、论述题（每题30分，共60分）
1．论述战略管理的过程。
2．论述组织环境及可能对组织产生的影响。
2013年中国传媒大学经济与管理学院企业管理（代码822）考研真题及详解
中国传媒大学
2013年全国硕士研究生入学统一考试
企业管理试题
一、名词解释（每题5分，共30分）
1．管理的绿色化
答：管理的绿色化是指将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。绿色管理的原则，可概括为“5R”原则：
（1）研究（Research）：将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策。
（2）消减（Reduce）：采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放。
（3）再开发（Reuse）：变传统产品为环保产品，积极采用“绿色标志”。
（4）循环（Recycle）：对废旧产品进行回收处理，循环利用。
（5）保护（Rescue）：积极参与社区内的环境整治活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。
这些原则要渗透到企业管理的各个方面。
2．权变观点
答：权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。权变观点认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。它要求具体情况具体分析。
权变理论的基本观点主要有：
（1）权变管理思想结构。认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。所谓函数关系，就是作为因变数的管理思想、管理方法和技术随环境自变数的变化而变化。这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系，即“如果”某种环境情况存在或发生，“就要”采用某种管理思想。
（2）权变理论的组织结构观点。它是以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开放式系统”。组织内部机构的设计，必须与其组织任务的要求、外在环境要求以及组织成员的需要等互相一致，组织才能有效。
（3）权变的人事管理观点。在人事管理方面的权变观点也是以权变管理思想为基础，认为在不同的情况下要采取不同的管理方式，不能千篇一律。
（4）权变理论的领导方式观点。不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人或小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。
权变理论的出现，对于管理理论有着某些新的发展和补充。主要表现在它比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。但是，权变理论在方法论上存在着严重的缺陷，主要问题是仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括；只强调特殊性、否认普遍性；只强调个性，否认共性。这样研究，不可避免地要站到经验主义的立场上去。
3．变革型领导者
答：变革型领导者是指领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益。以此激励下属做出更多的贡献。变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织，他能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力。他们可以给衰落的组织重新注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁。
4．组织文化的构成
答：组织文化是一个组织中的行为模型，它是由组织成员共有的、构成管理系统和组织成员活动基础的价值规范和行为准则。组织文化对企业而言，表现为企业文化；对公司而言，表现为公司文化。组织文化的构成包括：
（1）文化的特性。组织文化的基础是信念、价值，它们是组织存在和发展的哲学基础。组织文化通常反映出组织创建者及管理者的个人特性和目标，它们决定了组织内部自觉的行为准则。
（2）文化的表现方式。文化本身不能直接被观察和描述，但可通过构成价值之基础的东西来表现。如它可以通过组织创办者传奇的故事，通过组织标识，通过组织的庆典和仪式，通过组织训条、标语、口号等来表现。
（3）文化对管理的影响。文化可以影响组织成员的工作方式和实现组织目标的能力。当组织文化对组织成员的行为有积极影响时，就会激励组织成员提高工作效率。然而，组织文化有时也对组织有消极影响。
5．情绪智力
答：情绪智力是指察觉并管理情绪线索和信息的能力。它包括五个维度：
（1）自我意识，认识自身情绪的能力；
（2）自我管理，管理自身情绪和冲动的能力；
（3）自我激励，直面挫折和失败并坚持不懈的能力；
（4）感同身受，察觉他人情绪的能力；
（5）社会技能，处理他人情绪的能力。
研究表明，情绪智力与所有组织等级上的工作绩效都存在正相关关系，无论是基层、中层还是高层岗位。情绪智力似乎对在需要进行大量社交活动的工作岗位上取得成功大有裨益。
6．学习型组织
答：学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。
学习型组织的五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。
二、简述题（每题10分，共60分）
1．简述管理者的基本技能要求（卡特兹提出的）。
答：管理学家卡特兹20世纪70年代把管理者的技能分为三类：
（1）技术技能。技术技能是指管理者具有使用不同的工具、技术和知识去完成特定任务的能力。
（2）人际交往技能。人际交往技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力，是与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。
（3）概念技能。是指管理者应具备概括、理解和协调组织目标和活动的能力。管理人员应能够把组织作为一个整体来看待，能够理解组织与各个环境要素之间的关系。
2．简述五种主要组织部门化方式。
答：部门划分就是将工作和人员编组成可管理的亚单位。部门划分是组织结构设定的第一步。一个组织可以依据其目标，将组织要完成的全部工作划分为个人能够胜任的具体的任务，再把一些任务归并到一起组成一个小组，然后根据不同的标准（如职能、产品、地区等），把某些小组归入某一个部门。整个这个过程被称为部门划分。部门划分方式包括：
（1）按职能划分。这种划分主要是以组织营运时必需的职能活动为基础。如生产、财务、市场、人事等，凡与这些功能有联系的活动可相应归类，形成部门的一种形式。
（2）按产品划分。所生产的产品为基础划分部门，每个产品部门内再细分职能，进行生产活动，这种形态适于产品种类不多的企业。
（3）按地区划分。这种划分是以组织在不同区域的活动为基础，将同一区域的活动归入同一部门，再在其部门内按需要细分功能部门，这种形态多为跨国企业和跨地区的大型企业所采用，有一些服务部门如采购、财务、人事等向各地区提供专业服务。
（4）按顾客划分。这种划分方法假定每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，这样，精通某类问题的专业人员能够迎合其爱好和标准，更好地满足其需求，如银行按需要设立各种存款和贷款部门。
（5）混合划分。这种划分是将以上两三种形态合在一起的结构。
3．简述组织的共同特征。
答：组织作为一个系统，一般包含四个重要特征：
（1）目标。因为任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是模糊的，目标是组织存在的前提。没有目标，也就没有组织存在的必要性。
（2）人员与职务。人既是组织中的管理人员，又是组织中的被管理人员，建立良好的人际关系，是建立组织系统的基本条件和要求。明确每个人在系统中所处的位置以及相应的职务，便可形成一定的职务结构。
（3）职责与职权。职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。这是每个人员所在岗位职务的一种义务。职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。
（4）信息。组织内部及内部与外部的联系，主要是信息联系。只有信息沟通，才能保证组织的有效运转。
4．简述沟通过程要素。
答：沟通是信息传递和交流的过程。具体来说，沟通过程通常包括5个环节，包括信息、编码、传递渠道、解码和理解。
（1）信息：发送者需要向接收者传递信息或者需要接收者提供信息。这里所说的信息是一个广义的概念，它包括观点、想法、资料等内容。
（2）编码：发送者将所要发送的信息译成接收者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或照片；如果媒体是讲座，就应选择文字、投影胶片和板书。
（3）传递渠道：将发送的符号传递给接收者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递的方式可以是书面的，如信、备忘录等；也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；甚至还可以通过身体动作来表述，如手势、面部表情、姿态等。
（4）解码：接收者将接收到的符号译成具有特定含义的信息。由于发送者解码和传递能力的差异，以及接收者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义往往易被曲解。
（5）理解：接收者理解被解码的信息内容。发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。一般来说，由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素（通常把这些因素称为噪音），这使得沟通的效率大为降低。因此，发送者了解信息一被理解的程度也是十分必要的。沟通过程图中的反馈，构成了信息的双向沟通。
5．简述菲德勒权变模型。
答：菲德勒权变模型是美国心理学和管理学专家菲德勒通过大量研究提出了一个较为全面的权变模型。他认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的环境因素以及领导者与群体成员之间的交互作用。菲德勒根据他的研究提出了对领导者的工作起关键影响作用的三个基本因素：即职位权力、任务结构和领导者与被领导者的关系。
（1）职位权力
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导者的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。
（2）任务结构
任务结构是任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务越是明确，并且下属责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。
（3）领导者与被领导者的关系
领导者与被领导者的关系是指群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领导者的程度。如果成员对领导者越是爱戴和尊重，越是乐于追随，则领导者与被领导者的关系越好，领导环境也就越好；反之，则越差。
6．简述期望理论。
答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
（1）用图形表示，如图1所示。

图1 简化的期望模式
①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；
②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；
③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
（2）用公式表现为：M＝V×E。
式中，M表示激发力量，V表示目标效价，E表示期望值。
期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。
（3）这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒管理者要注意四个方面：
①期望理论强调报酬或奖赏，需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；
②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣；
③期望理论注重被期望的行为；
④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。
三、论述题（每题30分，共60分）
1．论述战略管理的过程。
答：战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略计划、实施和评估。
（1）识别组织当前的释明、目标、战略
释明是指对组织目的的阐述，能迫使管理者确定企业的业务范围，其构成要素一般包括：顾客；市场；对生存、成长和盈利能力的关注；哲学；对公共形象的关注；产品或服务；技术；自我定位；对员工的关注。
（2）进行外部环境分析
进行外部环境分析，管理者可以了解到各种相关信息。在外部环境分析中，管理者应该考查经济、人口、政治/法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素以发现有关的发展趋势和变化。对外部环境进行分析之后，管理者需要准确地找出组织可以利用的机遇以及组织必须抵御或应对的威胁。
（3）进行组织内部分析
进行内部分析可以提供组织的具体资源和能力的重要信息。而且内部分析之后，管理者应该能够识别组织的优势和劣势。优势是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势是指组织不擅长的行动或者该组织需要但却不拥有的资源。
（4）制定战略
管理者制定战略时，应该考虑到外部环境的实际情况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实施所设目标的战略。管理者制定三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。
（5）实施战略
制定战略之后，就必须予以实施。无论一个组织如何有效规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。
（6）评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是对所获得的的结果进行评估。对战略管理的效果进行评估，作出反馈，为后期的战略调整和优化奠定基础。
2．论述组织环境及可能对组织产生的影响。
答：组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境又可以分为组织的外部环境和组织的内部环境。组织的外部环境是指组织外部能够影响管理决策和组织目标实现的因素或力量。组织的内部环境是指组织内部能够影响管理决策和组织目标实现的因素或力量，它们包括组织的所有者及股东、董事会、职工以及组织文化。
组织环境可能对组织的影响主要表现为：
（1）环境的不确定性
环境的变化是指一个组织的环境稳定性程度。环境变化的类型可以分为静态和动态两种。前者指环境基本保持不变，后者指环境以难以预测的方式进行变化。环境的复杂性是指组织的环境因素的数量多少和组织对这些因素及其影响的认识程度。环境的复杂性可按简单和复杂来划分。

图2
环境的变化和环境的复杂性可以构成四种环境的不确定性状态，分别为：①低不确定性状态：组织的外部环境因素数量少，环境基本不变；②中低不确定性状态：组织的外部环境因素数量多，环境基本不变；③中高不确定性状态：组织的外部环境因素数量少，环境不断变化；④高不确定性状态：组织的外部环境因素数量多，环境不断变化。
（2）组织与环境的相互作用
组织从环境中获取资源，以便正常运行和产生效益。为了分析组织与环境的相互作用，管理者应该考虑资源的可利用性和组织对这些资伙伴联合去获取必需的资源。组织对资源的依赖性涉及组织对外部环境的资源的依赖程度。提供资源的管理者总是试图增加其他组织对他提供的资源的依赖程度；而需要资源的管理者则希望减少他们对这些资源的需求量，并通过开发替代资源减少对特定资源的依赖性。源的依赖性这两个重要因素。资源的可利用性涉及到组织可利用的资源水平，以保证组织的发展和稳定性。当组织的资源紧缺时，组织必须更具有创新精神地去利用资源，并与其他合作。

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