戴淑芬《管理学教程》（第3版）笔记和课后习题（含考研真题）详解

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内容简介、编委
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第一章　管理概述
　1.1　复习笔记
　1.2　课后习题详解
　1.3　考研真题详解
第二章　决策与计划
　2.1　复习笔记
　2.2　课后习题详解
　2.3　考研真题详解
第三章　组　织
　3.1　复习笔记
　3.2　课后习题详解
　3.3　考研真题详解
第四章　领　导
　4.1　复习笔记
　4.2　课后习题详解
　4.3　考研真题详解
第五章　控　制
　5.1　复习笔记
　5.2　课后习题详解
　5.3　考研真题详解
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???21世纪经济与管理精编教材《管理学教程》（第3版，戴淑芬主编，北京大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为“管理学”考研考博专业课参考书目。
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内容预览
第一章　 管理概述
1.1　复习笔记
一、管理的概念及性质
1．管理的含义和重要性
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：
（1）管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的，任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。
（2）管理是为实现组织目标服务的。管理活动具有目的性，其目的是实现组织的目标。
（3）管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标。资源是一个组织运行的基础，也是开展管理工作的前提。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
（4）管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。
2．管理的本质及性质
（1）管理的本质
①管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
②管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
③从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作。
管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
（2）管理的科学性与艺术性
①管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
②管理是一门不精确的科学，指导管理的科学比较粗糙，不够精确。原因在于：
a．管理是一门正在发展的科学，与数学、物理学等自然科学相比，管理科学的发展历史相对较短，还需要一个逐步走向完善的过程
b．另一方面，管理工作所处的环境和要处理的许多事务常常是复杂多变的，管理科学并不能为管理者提供一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和公式进行管理活动是不能成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体的管理活动相结合，才能进行有效的管理。
③管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性强调了其实践性，没有实践则无所谓艺术。
管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是互相补充的。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
二、管理的职能
1．管理的基本职能
管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。
（1）计划。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容如下：
①在研究活动条件的基础上，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。
a．内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；
b．外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境的变化规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。
②制定业务决策。业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。
③编制行动计划。编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
（2）组织。组织工作的具体程序和内容如下：
①设计组织。包括设计组织的机构和结构。
a．机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。
b．结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
②人员配备。根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。
③组织变革。根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革。
（3）领导。管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（4）控制。控制内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定，后者是指当组织内外环境发生变化时，原来制定的目标和标准已不再适用。
控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。
2．管理职能的发展
随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识。这表现在：
（1）人们对于上述各项基本职能所涵盖的内容和使用的方法已经加深了理解，并在这四个职能的实施中有了很多的新方法。
（2）人们又在此基础上提出了一些新的管理职能，或者更准确地说，是对原有四个职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中比较引人注目并得到一致认可的是决策和创新这两个职能。
创新就是使组织的作业工作和管理工作不断有所革新、有所变化。
协调，就是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。协调是管理活动所力图要实现的根本要旨。管理者的任务，归根到底就是协调组织的各个部分以及组织与环境的关系，以便更好地实现组织的目标。
三、管理者及其应具备的技能
1．管理者和管理者的类型
（1）管理者的角色
明茨伯格将管理者扮演的10种不同的角色组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
①在人际关系方面
a．经理人员首先要扮演好挂名领导的角色，承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。
b．经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。
c．作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。
②在信息传递方面,经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。
a．作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。
b．作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
c．作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。
③在决策制定方面，经理人员又要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：
a．寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；
b．在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；
c．负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定；
d．代表组织参加与外界的重要谈判。
（2）管理者的类型
①管理者的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。
a．高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
b．中层管理者通常是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。
c．基层管理者亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。
②管理者的领域分类
管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。
a．综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
b．专业管理人员，指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
2．管理者应具备的技能
（1）技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
（2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。
（3）概念技能
概念技能是能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。
概念技能包含一系列的能力：
①能够把一个组织看成一个整体的能力；
②能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力；
③能够提出新想法和新思想的能力；
④能够进行抽象思维的能力。
四、管理环境
1．环境对组织的影响
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。
环境的种种变化，可能会给组织带来两种不同程度的影响：
（1）为组织的生存和发展提供新的机会
（2）环境在变化过程中对组织的生存造成某种不利的威胁
管理学界一般把环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
2．组织的一般环境
（1）政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
（2）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在的态度；审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
（3）经济环境
①宏观经济环境，主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
②微观经济环境，主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
（4）技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。
（5）自然环境
地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素都会影响一个组织的发展。
3．具体组织的特殊环境
（1）现有竞争对手研究
①基本情况的研究。包括竞争对手的数量、分布、活动市场、规模、资金和技术力量等。反映企业竞争实力的指标主要有三类：
a．销售增长率，指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高。
b．市场占有率，是指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。
c．产品的获利能力，这是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。如果市场占有率高，销售利润率也高，则表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去维持和改善生产条件。
②主要竞争对手的研究。比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。
③竞争对手的发展方向。包括市场发展或转移动向与产品发展动向。
根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：
a．资产的专用性，如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品的生产，也难以通过资产转让收回投资；
b．退出成本的高低，某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用；
c．心理因素；
d．政府和社会的限制，某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。
（2）潜在竞争对手研究
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
①规模经济
a．企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。小于此规模，企业经营不仅不能盈利，反而会出现亏损。与之相应的经营规模称“保本产量”或“盈亏平衡产量”。这是由企业在生产经营中必须投入较高的固定费用所决定的。
b．企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。
②产品差别。不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。
③在位优势。是指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。
（3）替代品生产厂家分析
替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。
替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：
①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；
②判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。
（4）用户研究
用户在两个方面影响着行业内企业的经营。其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
①需求研究。
a．总需求研究；
b．需求结构研究；
c．用户购买力研究。
②用户的讨价还价能力研究。
a．购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的讨价还价能力。
b．企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。
c．用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或与其他零部件组合，又具备自制的能力，则会经常以此为手段迫使供应者压价。
d．企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感，这时他们关注的首先是企业产品质量及其可靠性。
（5）供应商研究
企业生产所需的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，对应于用户的作用，也在两个方面制约着企业的经营：其一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；其二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。综合起来看，需要分析以下因素：
①是否存在其他货源；
②供应商所处行业的集中程度；
③寻找替代品的可能性；
④企业后向一体化的可能性。
4．两种环境分析方法介绍
（1）识别环境不确定程度的方法
分析环境首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。

环境变化的程度
评估环境不确定性模型
（2）内外部环境综合分析
组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织的优势和存在的劣势。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。

SWOT分析矩阵
用SWOT分析模型进行管理环境分析，可以做到以下几个方面：
①它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；
②它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；
③它促使人们辩证地思考问题，优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别；
④SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择。由于这些方案是在认真对比分析的基础上产生的，因此可以提高决策的质量。
五、管理主要思想及其演变
1．早期的管理思想
古希腊哲学家苏格拉底在其《对话录》中论述了管理的普遍性。我国古代典籍中也有不少有关管理思想的记载，如《周礼》中有对行政管理制度和责任的具体叙述。《孟子》、《孙子》等著作对于管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少适用于今天的精辟见解。秦始皇改订李悝《法经》，体现了古代管理思想中改革和创新的精神。
在中世纪，管理实践和管理思想有了很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂，就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，体现了现代管理思想的雏形。
意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维里于16世纪所著的《君主论》一书，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了自己的原则。
2．管理学理论的萌芽
随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出。这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理的职能和原则；另一类则偏重于管理技术和方法的研究。
（1）有关管理职能和原则方面
这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：亚当·斯密及其《国富论》（1776年）；塞缪尔·纽曼及其《政治经济学原理》（1835年）；约翰·穆勒及其《政治经济学原理》（1848年）；阿尔弗雷德·马歇尔及其《产业经济学概要》（1892年）。这些书所涉及的管理问题，主要有四个方面：
①关于工商关系；
②关于分工的意义及其必然性，包括劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工；
③关于劳动效率与工资的关系，有所谓“劳动效率递减等级论”；
④关于管理的职能。
（2）有关管理技术和方法方面
①普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨关于军队管理的观点如下：
a．管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，并规定组织的目标；
b．管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划；
c．决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是以直觉为根据。
②英国数学家查尔斯·巴贝奇在亚当·斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。
③工业革命后的管理实践以苏霍制造厂为代表。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。
④空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特·欧文为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”及“新协和村”的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成做出了贡献。
3．管理学的产生与形成
（1）科学管理者泰罗及其同代人
①泰罗与“科学管理”理论
科学管理理论的主要内容概括为以下八个方面：
a．科学管理的中心问题是提高效率。泰罗根据工人的工作时间、工作内容和工作熟练程度，设计出每个工人“合理的日工作量”，即所谓工作定额原理。
b．为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”
c．要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。
d．实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：
第一，通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；
第二，采用一种称为“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资按完成定额的程度而浮动；
第三，工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
e．工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
f．把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。
g．实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。这种“职能工长制”有三个优点：
第一，对管理者的培训花费的时间较少；
第二，管理者的职责明确，因而可以提高效率；
第三，由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。
h．在组织机构的管理控制上实行例外原则。规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
泰罗被后人尊为“科学管理之父”。
②科学管理理论的其他代表人物
a．卡尔·乔治·巴思，美籍数学家。他是泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作做出了很大贡献。
b．亨利·甘特，美国管理学家、机械工程师。甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。
c．吉尔布雷斯夫妇,美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。
d．哈林顿·埃默森,美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。
（2）管理过程和管理组织理论
①法约尔及其管理理论
法约尔的理论概括起来大致包括以下内容：
a．企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：
第一，技术活动（指生产、制造、加工等活动）；
第二，商业活动（指购买、销售、交换等活动）；
第三，财务活动（指资金的筹措和运用）；
第四，安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；
第五，会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；
第六，管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。
b．法约尔的14条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。
第一，分工；
第二，职权与职责；
第三，纪律；
第四，统一指挥；
第五，统一领导；
第六，个人利益服从整体利益；
第七，个人报酬；
第八，集中化，主要指权利的集中与分散问题；
第九，等级链；
第十，秩序；
第十一，公正；
第十二，保持人员的稳定；
第十三，首创精神；
第十四，团结精神。
法约尔被后人称为“管理过程之父”。
②韦伯理想的行政组织体系理论
马克斯·韦伯的研究主要集中在组织理论方面，其主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论，集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特殊性：
a．明确的分工；
b．自上而下的等级系统；
c．人员的任用；
d．职业管理人员；
e．遵守规则和纪律；
f．组织中人员之间的关系。
韦伯被称为“组织理论之父”。
③巴纳德的自觉协作活动系统
切斯特·巴纳德在组织理论研究方面做出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们有意识增加协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：
a．个人理解这个命令；
b．个人认为这个命令同组织的目标是一致的；
c．个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的；
d．个人有执行这个命令的能力。
他还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。
（3）人际关系学说和行为科学理论
①研究人际关系学说的代表人物
a．雨果·孟斯特伯格的心理学与工业效率。
b．梅约及其霍桑试验。试验分四个阶段:
第一阶段：工场照明试验（1924—1927年）。这个试验得出的结论是，工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。
第二阶段：继电器装配室试验（1927年4月）。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的试验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。
第三阶段：大规模的访问与调查（1928一1931年），发现任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931一1932年）。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。
根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：
第一，工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；
第二，企业中除了“正式组织”之外，还存在着“’非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体；
第三，新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
②行为科学理论的研究内容及其发展
行为科学理论主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要，行为的动机，特别是生产中的人际关系（包括领导同工人之间的关系）。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：
a．关于人的需要和动机的理论；
b．关于管理中的“人性”的理论；
c．关于领导方式的理论；
d．关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论。
4．现代管理理论丛林及其发展
（1）现代管理理论丛林
①社会合作系统学派
学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们的意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。该学派的理论有以下一些要点：
a．组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：
第一，协作的效果，即能否顺利完成协作目标；
第二，协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；
第三，协作目标能适应协作环境。
b．指出正式组织存在的三个条件：
第一，有一个统一的共同目标；
第二，其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目标的实现做出贡献；
第三，组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。在正式组织内部还存在着非正式组织。
c．对经理人员的职能提出三点要求：
第一，建立和维持一个信息联系的系统；
第二，善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可缺少的贡献；
第三，规定组织目标。
②经验或案例学派
学派的主要观点大致如下：
a．作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：
第一，造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；
第二，经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。
b．对建立合理组织结构总是普遍重视。
c．对科学管理和行为科学理论重新评价。
d．提倡实行目标管理。
③社会技术系统学派
创立这一学派的是英国的特里斯特及其同事。他们认为管理的绩效，乃至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。
④人际关系行为学派
学派把社会科学方面已有的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。
⑤群体行为学派
学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。
⑥决策理论学派
学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。其理论要点如下：
a．决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
b．决策过程包括四个阶段：
第一，搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。
第二，拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。
第三，选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。
第四，评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。
c．在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
d．一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。
e．一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。
⑦沟通（信息）中心学派
这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成是一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一个电话交换台。这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。
⑧数学（管理科学）学派
管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。管理科学理论主要包括以下三个方面：
a．运筹学
运筹学是管理科学理论的基础，就其内容讲，这是一种分析、实验和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件（人力、物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学的分支主要有：
第一，规划论；
第二，库存论；
第三，排队论；
第四，对策论；
第五，搜索论；
第六，网络分析。
b．系统分析
运用科学和数学方法对系统中的事件进行研究和分析，就是系统分析。其特点就是在解决管理问题时要从全局出发进行分析和研究，制定出正确的决策。系统分析一般有如下步骤：
第一，弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。
第二，必须把研究对象看做是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。
第三，寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。
第四，对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。
第五，组织各项工作的实施。
c．决策科学化
指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，做出正确决策。
该理论的弱点：把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量分析，而忽视定性分析。尽管如此，它的科学性还是被人们普遍承认。
（2）现代管理理论发展的新探索
①系统管理理论
系统管理理论是应用系统理论的范围、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。其理论要点主要有：
a．企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
b．企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业内部的若干子系统：
第一，目标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；
第二，技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；
第三，社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；
第四，组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配，协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及权力类型、信息沟通方式等问题；
第五，外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。
c．运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。
②权变管理理论
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。其主要包括：
a．过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
b．权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。
c．环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。
总之，权变管理理论的最大特点是：它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；把一个组织看做是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
③现代管理理论的主要特点
a．强调系统化；
b．重视人的因素；
c．重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用；
d．广泛地运用先进的管理理论和方法；
e．加强信息工作；
f．把“效率”和“效果”结合起来；
g．重视理论联系实际；
h．强调“预见”能力；
i．强调不断创新；
j．强调权力集中。
5．当代管理学两个热点问题
（1）企业的社会责任
社会责任意味着这是一个商业企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求有利于社会的长期目标。
“社会义务”是企业涉足社会事务的基础。只有当一个企业承担起它的经济和法律责任时，才可以说它履行了其“社会义务”，而且它所做的只是法律所要求的事情。一个企业追求社会目标不能超越其追求经济目标的范围限度。与“社会义务”相比，“社会责任”高于这种基本的经济和法律标准。“社会责任”在内容上也增加了道德上必须做的事情，这些事当然是使社会更好而不是更糟。“社会责任”要求企业对“什么是正确的”与“什么是错误的”做出判断，并去寻找基本的道德真理。
（2）企业家创业精神
现在个人开公司越来越受欢迎，部分原因在于人们想掌控自己的命运。另外，大企业的规模紧缩，解雇了数以百万计的工人与管理者，许多员工被解雇的苦楚转化为自我雇佣的动力，创业资金的大部分来自于他们平时的储蓄。另一些人在看到同事或朋友们下岗失业的情景时，认为在日趋缩小的公司里，他们未来的发展机会也会受到限制。于是，他们自愿地断绝了与公司的联系，选择了自我雇佣。还有一种不断增强的创业动力来自于“特许权”可选择机会的增多。
并不是所有的小企业管理者都是企业家。他们中的许多人是没有创新的。许多小企业的管理者只不过是管理规模小一些的大企业或公共部门的层级系统。企业家创业也不仅仅是小企业的“专利”。一些大公司也在尝试模仿企业家的创业行为。

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