罗宾斯《管理学》（第11版）课后习题详解【附英文参考答案】

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内容简介、编委
目录
第一篇　管理导论
　第1章　管理与组织导论
　　1.1　中文答案详解
　　1.2　英文参考答案
　附加模块一　管理史
　　模块1.1　中文答案详解
　　模块1.2　英文参考答案
　第2章　理解管理的情境：约束和挑战
　　2.1　中文答案详解
　　2.2　英文参考答案
第二篇　综合的管理问题
　第3章　全球环境中的管理
　　3.1　中文答案详解
　　3.2　英文参考答案
　第4章　对多样性的管理
　　4.1　中文答案详解
　　4.2　英文参考答案
　第5章　对社会责任和道德规范的管理
　　5.1　中文答案详解
　　5.2　英文参考答案
　第6章　对变革和创新的管理
　　6.1　中文答案详解
　　6.2　英文参考答案
第三篇　计　划
　第7章　作为决策者的管理者
　　7.1　中文答案详解
　　7.2　英文参考答案
　第8章　计划的基础
　　8.1　中文答案详解
　　8.2　英文参考答案
　第9章　战略管理
　　9.1　中文答案详解
　　9.2　英文参考答案
　附加模块二　计划工具和技术
　　模块2.1　中文答案详解
　　模块2.2　英文参考答案
第四篇　组　织
　第10章　基本的组织设计
　　10.1　中文答案解
　　10.2　英文参考答案
　第11章　适应能力强的组织设计
　　11.1　中文答案详解
　　11.2　英文参考答案
　第12章　人力资源管理
　　12.1　中文答案详解
　　12.2　英文参考答案
　第13章　团队管理
　　13.1　中文答案详解
　　13.2　英文参考答案
第五篇　领　导
　第14章　理解个体行为
　　14.1　中文答案详解
　　14.2　英文参考答案
　第15章　管理者与沟通
　　15.1　中文答案详解
　　15.2　英文参考答案
　第16章　激励员工
　　16.1　中文答案详解
　　16.2　英文参考答案
　第17章　作为领导者的管理者
　　17.1　中文答案详解
　　17.2　英文参考答案
第六篇　控　制
　第18章　控制导论
　　18.1　中文答案详解
　　18.2　英文参考答案
　第19章　运营管理
　　19.1　中文参考答案
　　19.2　英文参考答案
　附　录　管理创业型企业
　　附录1.1　中文答案详解
　　附录1.2　英文参考答案
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            
??工商管理经典译丛《管理学》（第11版，斯蒂芬?P?罗宾斯、玛丽?库尔特著，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了罗宾斯《管理学》配套辅导资料：罗宾斯《管理学》（第11版）课后习题详解【附英文参考答案】
??本书是罗宾斯《管理学》教材的配套电子书，对罗宾斯《管理学》（第11版）教材每章的课后习题进行了详细的分析和解答，并对个别知识点进行了扩展。课后习题答案久经修改，质量上乘，非常标准，特别适合应试作答和临考冲刺。本书每章均附有英文版参考答案，供参考。另外，部分高校研究生入学考试部分真题就来自于该书课后习题，因此建议考生多加重视。对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
??圣才学习网│管理类（http://guanli.100xuexi.com）提供罗宾斯《管理学》等管理类经典教材辅导方案【网授精讲班、多媒体电子书、多媒体题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
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内容预览
第一篇　管理导论
第1章　管理与组织导论
1.1　中文答案详解
一、思考题
1．管理者如何不同于非管理者？
答：（1）管理者与非管理者的定义
管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。
（2）管理者与非管理者的区别
由管理者与非管理者的定义可知，管理者与非管理者具有以下明显的区别：
①管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人；非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
②管理者要负责一个团队或部门的的运行协调；非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力。
③管理者既要管人又要管事，管理者不仅协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作；非管理者管事，只负责从事岗位职责要求的事务性工作内容。
④管理者重人际管理，管理者因为要协调监管他人，需要人际管理技能；非管理者着重作业状况，负责本职工作，需要很强的技术操作技能。
⑤管理者要从团队和全局考虑，工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；非管理者更多考虑个人业绩，非管理者在自己的工作岗位上，工作主要是为了有效率和效果的完成工作任务，追求个人业绩。
⑥管理者是管理专家，管理者主要工作是负责监管和协调他人的活动，掌握的更多的是管理技能而不是具体的技术操作技能，是管理领域的专家；非管理者是技术专家，非管理者从事专门的事务性工作，需要较高的技能，他们追求技术技能的提高，一般是自己工作领域的技术专家。
2．你的授课教师是管理者吗？请分别从管理职能、管理角色和管理技能这三种角度予以讨论。
答：管理者是指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。具体来说，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：
（1）管理职能角度。管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的能力，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
对于授课教师的工作来说：①计划。教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
反面观点：从管理职能角度来看，一般而言授课教师不是管理者。这主要取决于教师与学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，一位教师对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这个例子中，教师明显是做了一些决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。
（2）管理角色角度。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说，他们在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。具体表现为：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。
（3）管理技能角度。罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对于教师的工作而言：①技术技能。指教师必须具备大量的教学技术，能够使学生更好更快地掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能。②人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通。③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于教师来说，技术技能和人际技能比较重要，对于概念技能的要求则不高。
补充一：系统观点。一个系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。任何一个组织都是一个相对开放的系统。管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。对于教师而言，他和他所教班级的学生构成一个系统。系统从外部获得各种信息，包括教材、资料、课堂设备，通过课堂授课这一过程，使学生知识水平有所提高。在这样一个过程中，教师就是要组织、分配、协调好各种资源，使教学目标顺利实现。
补充二：权变观点。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。对于老师和学生组成的这样一个小团体来说，规模比较小、任务和技术的例行程度比较高、环境比较确定而非动荡、个体差异也不是很大（每个人的学习能力都相差不会太大）。所以对于这样一个组织，老师应该采取趋向于制度化的管理方式。事实也证明，课堂纪律比较严格，授课程序和环境都比较规范的管理方式和权变因素相适应，能取得比较好的效果。
总之，上述每一种方法都提供了分析教师工作的不同视角。虽然一般习惯采用职能方法作为研究管理的框架，但这绝不意味着可以忽略其他观点。
3．“管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？
答：我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。
（1）关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，以达到希望的产出就是在关注组织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。
（2）管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能（计划、组织、领导和控制）并扮演着十类角色。这些职能和角色，表现出管理最基本的职责是协调组织中的各种资源，为组织目标的达成创造一个良好的环境条件。员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方面，面对复杂的内外部环境，管理者需要对未来工作进行计划，描绘组织的目标和蓝图。在此基础上对各种资源进行分配和协调，对员工进行领导和激励，为目标的达成而奋斗。在整个过程中，还要制定一系列的标准，衡量计划实施过程中的偏差，并进行及时纠正。
现代社会发展迅速，管理环境随时都在发生着巨大的变化，在这种条件下的管理者，更加要注重组织的外部条件，洞察环境的变化，为组织发展寻找机会，往往一个机会会给组织带来巨大的效益。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效（结果），而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。
4．解释“管理的普遍性”概念。在今天，是否仍然如此？为什么？
答：管理的普遍性是指在所有类型和规模的组织、在组织的所有层级和所有工作领域、在任何地域的组织，管理都是不可或缺的，如图表1-1所示。

图表1-1 对管理的普遍需要
在今天，管理仍然具有普遍性，其原因在于：
（1）管理在组织中发挥着重要的职能。在所有的组织环境中，管理者都要计划、组织、领导和控制。
（2）管理是实现资源整合、创造价值的重要手段。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。但是离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力，并不能直接形成价值，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。
（3）生产力的高低与管理水平密切相关。在生产要素一定的情况下，生产力的高低就直接取决于管理。任何组织劳动都需要管理。
（4）管理具有广阔的外延。有观点会指出自动化生产不需要管理。这是一种狭隘的管理思想，自动化生产的实现是在人的指挥下进行的，谁来指挥，靠谁指挥更有效，这都属于管理的范畴。
此外，无为而治也是一种管理方法，在面对一些特殊的情况时，企业管理者有可能采取不作为的方式进行处理，这主要是因为实行控制的成本高于实施控制后产生的效益，这种不作为也是一种管理手段。
综上可知，在今天管理对于每个组织都具有重要的作用和意义。
5．企业管理是一种职业吗？为什么？在回答这个问题之前，请进行一些外部研究。
答：企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理是一种职业，其原因在于：
（1）企业管理担负着为社会福利做贡献的责任，能够通过管理技能，管理组织的运行，为社会创造财富，所以企业的管理者的地位和律师、医生等相似。
（2）企业管理的一项重要内容是管理原理，管理原理包括各种管理理论和原则以及管理发展史，这些内容通过学习可以获得。好的管理，依赖于知识、技能和经验的完美集成，需要在工作中学习积累，但也能被传授。多伦多大学罗特曼商学院院长Roger Martin认为，集成思维绝对是能够被传授的，成功做到这一点并不容易，它要求管理学理论方面的进步以及教育方法的发展，使得这些进步能够在课堂上被传授。
（3）企业的管理者进行管理，不是单纯的发号施令，逼迫员工，而是要管理下属，这意味着他们与下属分享知识，并激励他们获得更好的结果，从这个角度看管理就是一种职业。
（4）管理咨询顾问Silke Green认为管理是一种职业。为了理解管理是一种职业，可把一个公司看作是人的身体。管理者的角色是使得每一个不同的部分能够正确健康地一起工作。这样，身体能够得到最大的产出。不具备相应知识和没有接受过相应训练的人是做不到的。一个人或许可以通过经验学到一些东西，但是要想知道怎样的配合才是最佳的，需要的就不仅仅是从经验中学到的东西。
（5）实际生产过程中，各行各业中管理职位的设置，说明企业管理是一种职业。美国劳工统计局出版的《职业前景手册》，说明管理是一种职业。《职业前景手册》列出各种特定类型的管理职位，比如管理分析师、管理顾问，管理发展专家（如人力资源经理）。
综上所述，企业的管理者的行为给社会带来的影响就足以成为企业管理是一种职业的理由。同时，因为这些行为有可能加剧社会的不公平，超出组织和股东的控制范围，因此，企业的管理者必须更加有职业道德，他们行为必须更加“职业化”。
6．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
答：不存在一种最佳的管理“风格”，这可以用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。管理一家刚刚创业的企业和管理大型公司中的跨部门工作团队要求采用不同的方式。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。影响管理风格的权变因素很多，主要包括：
（1）组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合仅有50个雇员的组织。有足够的实例可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
（2）任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒就将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图表1-2所示。
（3）环境的不确定性。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
（4）个体差异。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论就认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（工作行为和关系行为）的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图表1-3所示。

图表1-2 费德勒权变模型

图表1-3 领导生命周期曲线
总之，管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是管理理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。不存在一种最佳的管理“风格”，只可能针对不同的情况，采取相对令人满意的一种管理风格。
7．当代组织的结构方式是否对你有吸引力？为什么？
答：当代组织的结构方式对我有吸引力。当代组织中最吸引我的两个特征，一是多样化的员工队伍，二是工作日长度没有时间限制。具体分析如下：
（1）多样化的员工队伍
多样化员工队伍是指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，如性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。
多样化员工队伍具有很多的优势：
①提高员工队伍相对稳定性。特质相同的人员之间容易形成相互攀比，影响团结，增加因为关系紧张而流失的员工数量。
②有利于增强组织的灵活性和适应性。多性化的员工有着多样的社会背景、技能和经验，以及多样的性格类型，因而更容易形成包容与开放的企业文化，从而能更好地适应复杂多变的环境，更容易理解不同特质人群的需求，更容易接受新事物，随机应变，迎接挑战。
③可以广纳贤才，在人力资源市场上因歧视和偏见而形成的弱势群体中，同样存在着许多优秀的人才，摒弃歧视和偏见，无疑将直接拓宽人才的来源。
（2）工作日长度没有时间限制
工作日长度没有时间限制，主要是指不把工作时间作为主要的考核标准和绩效评估标准。这种特点强调的是工作的效率和质量。
不限时工作制的优势有：
①可以提高组织的效率。现在企业中，由于大多采用按时间计工资的方法，很多员工在工作中都存在磨洋工、干私活的现象。不限时工作制有利于鼓励员工用尽可能少的时间完成工作任务，从而有助于提高组织的生产效率。
②可以增强组织的创新力。由于工作的时长没有限度，为了尽可能提高自己的工作效率，员工会想要改进自己的工作方式，进行工作手段的创新；另一方面，这种灵活的工作时间也有利于在组织内部营造宽松的工作氛围，有利于增强思维的活跃性。
③可以更好地体现公平。传统的固定时间制，只要工作内容相同，工作时间相同，一般工资就相同。但事实上，虽然是做同样的工作，上下班的时间一致，但不同的人为公司创造的价值是不同的，对于那些工作效率高，完成任务多的人，这种制度实际上是不公平，而不限时工作制则可以很好的解决该问题。
8．在今天的环境中，哪种因素对组织更加重要：效率还是效果？为什么？
答：效率与效果对于组织而言，同等重要，不可偏颇。具体原因如下：
（1）在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的组成因素。效率就是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括人员、资金和设备等资源。效率通常被称为是“正确地做事”。效果是完成一个活动从而使组织目标得以实现，通常被描述为“做正确的事”。“做正确的事”和“正确的做事”没有轻重之分。
（2）效率和效果并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是手段，效果强调的是目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者有效果但是低效率的。
（3）经营效果是一个复合函数，从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济或需求多样化的时期，企业不仅要生产合格的产品，而且要保证产品能满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标——创造利润。保证高效率的经营或作业能获得良好的效果，必须保证一切活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下运转。如果生产的产品没有销路，生产的越多，占用资金越多，企业的负担越重，经营效果越差，那么这种效率就是没有意义的，甚至对社会资源产生负效应。
（4）缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外，更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率：缺乏组织经营决策的效率。
9．哈佛商学院的研究者发现，最重要的管理行为涉及两个基本事项：使员工能够在工作中取得进步；把员工当作人，体面地对待他们。你如何看待这两种管理行为？对于一个像你这样正在学习管理的人来说，它们的意义是什么？
答：（1）对两种管理行为的认识
“使员工能够在工作中进步；把员工当作人，体面的对待他们”是管理者扮演领导者的角色的主要工作内容。企业关心和照顾他们的雇员，管理者发展员工的技能水平，确保员工的发展也有利于经理个人的发展。这两个基本事项将增加雇员的绩效。因为今天快速变化的工作场所，要求雇员必须具有上进心，不断提高他们的技能和承担他们自己的特定的工作区域之外的额外工作。
（2）对正在学习管理的人的意义
①有利于正在学习管理的人理解管理扮演领导者角色的重要意义和主要工作内容，丰富管理理论知识，加强对管理和领导的直观认识。
②“使员工能够在工作中取得进步”是指通过管理或者培训提高员工的技能和绩效，使员工有效率、有效果的完成工作；“把员工当作人，体面地对待他们”体现了管理者对员工的态度，也反映了管理者所持有的人际关系管理观念。应该认识到员工是社会中的人，有社会交往和自尊的需要，管理者应该通过管理活动满足员工的需要，激励员工。这有利于学习管理的人重视工作绩效、尊重员工，树立适合时代发展的管理观念。
③“使员工能够在工作中取得进步”体现了关注工作绩效；“把员工当作人，体面地对待他们”体现了关心员工，这两个方面的不同侧重和组合会形成不同的领导风格。对学习管理的人来说，有利于他们认清自己，思考自己若成为一个领导者会具有什么样的领导风格，使他们注意培养自己的领导能力。
10．“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你是否同意这种说法？为什么？
答：我同意这种说法。具体分析如下：
（1）从管理和发明的含义看，管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，从这个角度看管理是一项发明。
（2）从发明的特点看，管理是一项发明
发明必须是有应用价值的创新，它有明确的目的性。发明方案既要反映外部事物的属性、结构和规律，又体现自身的需要。管理通过管理活动，有可能创造有价值的创新，如新的流程。管理是一种有价值的活动，它最大的价值是通过有效的管理方法，管理员工创造财富。
（3）管理是人类最伟大的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中管理人员的领导，人类无法达到目前的社会发展水平，我们也无法享受文明发展的成果。通过有效的管理，可以顺利地组织人类的各种活动，达到目标。如果没有管理人员的贡献，人类历史上的成就都是无法完成的。正是因为管理人员在农业、科学、医学等各个领域的协调和领导活动，才使得这些领域取得了显著的发展。
综上所述，管理是人类最重要的发明之一。
二、案例应用
案例应用1不只是一个好故事
【讨论题】
1．作为该公司的最高管理者，伯特和约翰必须处理什么类型的事情？尽可能具体地讨论。对他们来说，哪一种管理职能可能最重要？为什么？
答：（1）作为该公司的最高管理者，伯特和约翰必须处理与公司战略有关的事情
案例中，伯特和约翰的成功与“生活是美好的”这一卡通形象有关，在激励竞争的环境中，公司的成长越来越多地基于品牌和格言这种无形的产品，不能轻易被复制。公司的高管需要做的是保持真正的经营理念和竞争优势。因此作为公司的最高管理者，伯特和约翰最重要的工作就是处理与公司战略有关的事情，即需要为美好生活公司制定总体目标，为实现总体目标制定发展战略，为有效实现目标和执行战略规划制定详细的计划，并把计划交给组织的其他人员去执行，而他们集中精力于组织面临的重大发展事项，制定战略。从而为整个公司的发展指明方向。
（2）对伯特和约翰来说计划职能可能最重要
作为公司的高层管理者，最重要的是为公司发展制定目标、战略，然后制定实现这些目标的决策，这都是计划职能的主要内容。计划是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果（做什么）和手段（如何做）。工作中如果没有特定的目标，可以选择任何道路前进；如果有特定的目标，就需要计划最佳的路径。毫无疑问，存在是为了达到某个特定目的，美好生活公司也有自己的目标，这就需要组织的高层管理者清晰地定义这个目标以及确定达到该目标的方式，即为公司制定计划。计划具有以下作用：
①计划为管理者和非管理者提供指导；
②通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；
③计划可以尽量减少浪费和冗余；
④计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
因此，计划职能对伯特和约翰来说可能最重要。当然，这并不意味着组织、领导和控制三种职能不重要，组织、领导和控制对伯特和约翰来说也很重要，这三种职能与计划职能相互促进，对他们管理公司具有重要作用。
2．根据案例描述，伯特和约翰的管理风格属于哪一种？这种方法是否适用于其他组织？为什么？
答：（1）伯特和约翰的管理风格属于放任型风格
伯特和约翰在公司管理中都发挥了积极的作用，但他们的管理风格可能不符合大多数人对一个CEO的期望。作为公司的CEO，他们在集中努力扩大公司的同时主张把“生活是美好的”作为自己的哲学理念；积极参与慈善事业；寻找符合他们人生价值观、“和Jake一样在生活中拥有乐观态度和形象”的雇员。因此，伯特和约翰的管理风格属于放任型风格，放任型风格的领导者让群体以它自认为最合适的方式制定决策和完成工作。美好生活公司的座右铭“做你喜欢的，喜欢你所做的”深刻地体现了这一点，毫无疑问伯特和约翰对美好生活公司的管理是成功的，他们的领导风格适合其组织发展。
（2）放任型领导风格是否适用于其他组织，受组织权变因素的影响
管理中并不存在一种绝对最佳的管理“风格”，因此放任型领导风格也不可能是适合于所有组织的最佳领导风格。根据管理的权变观点，管理不是、也不可能仅仅基于简单的原则，不同的和不断变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。影响管理风格的权变因素很多，主要包括：
①组织规模。组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。一般情形下，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。
②任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，即组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。
③环境的不确定性。外部环境与组织内部结构具有关联性。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。当外部环境较为稳定时，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
④个体差异。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显的差异，这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。
管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是管理理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。不存在一种最佳的管理“风格”，必须针对不同的情况，采取相对令人满意的一种管理风格。因此放任型领导风格不可能适用于其他所有组织。
3．在你看来，该公司的座右铭“做你喜欢的，喜欢你所做的”会如何影响管理者的管理方式？尽量具体地回答。
答：公司的座右铭“做你喜欢的，喜欢你所做的”反映了公司鼓励员工从事符合个人和公司价值的事情。该座右铭是公司的一种经营管理理念，长久也可能会成为公司成员共同遵守的组织文化，而一旦上升为一种理念或者文化，就会对组织所有成员的行为起指导作用，它从以下几个方面影响管理者的管理方式：
（1）影响管理者的管理风格，使管理者更倾向于相信员工，让员工自主决策，管理者和员工的关系可能会更融洽。
（2）影响组织结构，在这种理念和文化的指导下，组织更倾向于向员工授权，组织结构可能更加有机化，有利于组织的沟通。
（3）该座右铭对员工有巨大的激励作用。在公司中可以做自己喜欢做的工作，这使得工作本身就成为一种激励因素，员工更愿意付出努力；这种理念有利于鼓励管理者向员工授权，员工在工作中得到一定的权利，更倾向于积极工作，并且勇于承担工作责任。
（4）在这种理念指导下，员工有更大的自主性，公司氛围更为融洽开放，组织成员的思维不受组织限制，有利于激发组织的创新能力，使组织更有利于应对动态多变的外部环境。
4．让你的朋友为你的公司工作，这可能会带来什么管理挑战？如何使这些挑战变得无关紧要？
答：（1）让朋友来我的公司工作可能带来的挑战
①对组织管理的挑战（即密切的个人关系的挑战）。一旦朋友来我的公司工作，平等的关系变成上下级的关系，这要求双方都具备较强的人际关系处理能力。在工作中可能出现由于朋友工作失误给公司造成损失，而作为管理者的自己碍于朋友情分，不好意思严肃处理和惩罚；也可能出现由于大家平时都是平等的关系，习惯了自由交流，在公司中朋友没有意识到上下级之间关系的变化，在接到命令与最终决策时一直持相反意见，使决策难以执行。
②对公司人际氛围的挑战（即对组织公平的挑战）。作为公司的最高管理者，把朋友安排到公司而不是通过正规的招聘渠道，有时给朋友安排较高的职位（即使朋友真有能力胜任该职位）可能会引起内部员工的不满，认为公司有失公平，任人唯亲。还有可能对朋友指指点点背后议论，不利于公司形成良好的人际关系。
③对人事安排的挑战。朋友并不一定能力突出，可能不能胜任职位太高的管理岗位，但是平时大家是平等的关系，如果给他安排与其能力相适应但职位较低的工作岗位，可能造成他的不满意、不平衡，因而不愿意为公司努力工作；如果安排的职位过高，他的能力不能胜任，会给公司造成损失。
（2）使挑战变得无关紧要的措施
①作为公司的高管，提高自身的人际技能，善于处理与朋友关系的变化，公私分明，工作中对事不对人。
②制定明确的政策，随着公司的发展，每一个公司都需要制定公司的政策，明确的政策规范组织中所有人的行为，无论是高管还是员工，都必须在政策的约束下做事。
③让朋友来自己的公司工作，对朋友的工作能力和个人品格要有清晰地认识，只让那些有能力胜任公司空缺职位的朋友来自己公司工作，也要充分了解朋友的性格，即朋友也要是一个公私分明的人，确定朋友真正的适合公司且对公司的发展有利，才让其来自己的公司。
④创建开放自由的沟通环境，使员工能够自由发表自己的意见、不满，同时要及时回应员工的不满，重视员工的意见。让朋友用实际工作绩效说话，如果朋友真正有能力促进公司的发展，他的工作业绩是消除员工议论的最好武器，这也有利于朋友在公司中形成良好的人际关系。
5．你是否愿意在这样一家公司工作？为什么？
答：不同的人对这样的公司有不同的看法，有些人认为这样的公司具有和谐的人际关系和积极的态度；但有些人会认为，约翰和伯特缺乏敬业精神。就我自身而言，我愿意在这样的一家公司工作，原因如下：
（1）其简单、幽默和谦逊的公司理念有利于形成和谐、友好的公司氛围，我喜欢在具有和谐友好的氛围的公司中工作。我的性格简单、谦逊、乐观，与组织的理念相一致，我认为在这样的组织中工作会很快乐，也有利于我形成良好的人际关系。
（2）在这样的公司可以“做自己喜欢的，喜欢自己所做的”，有利于我发挥工作的积极性和主动性，做好自己喜欢的工作会带来比较高的成就感和实现自我价值的快乐，同时也有利于创新。此外与自己有相同爱好的人一起工作，有利于相互促进，共同进步。
（3）这样的公司坚持承担社会责任进行有道德的管理。该公司积极投身于公益事业，公司高层管理者以实际行动来履行自己的承诺。他们热情地参与非营利组织欢乐工程，致力于通过游戏的乐趣来促进有问题的儿童健康成长和发展。在资金方面，该公司通过自己的美好生活儿童基金会来履行承诺。该基金会通过举办流行的美好生活节日以及在该公司的零售店销售用以募集资金的T恤和图书来募集资金。这样的企业是勇于承担社会责任的公司，我为能够成为其中的一员而自豪。
6．美好生活公司的管理者（无论是公司的还是其零售店的管理者）将以什么方法来应对客服、创新和可持续性的挑战？尽量具体地描述。
答：（1）应对客服挑战的措施
美好生活公司应该创建一种响应顾客的组织文化。管理者应当设法在公司、员工以及顾客之间创建长期的互惠互利关系。创建一种能够使员工提供优质客服并且使他们相信自己能够提供顶级客服的工作环境，使员工有充足动力去提供卓越的客服。通过员工为使顾客满意而付出的努力和公司提供的服务价值，来提高顾客满意度，从而提高顾客忠诚度，并最终促进该公司的增长和盈利。
（2）应对创新挑战的措施
美好生活公司应该充分利用良好的有利于组织创新的氛围，创造一种有利于创新的文化，鼓励员工创新。有利于创新的文化的特征包括：鼓励挑战和参与，自由，信任和开放，乐趣/幽默，冲突的解决，辩论，冒险等。美好生活公司具有形成创新文化的一定的条件，公司管理者应该鼓励创新，以创新促进企业的可持续发展。
（3）应对可持续性挑战的措施
企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和企业市场地位的提高，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
美好生活公司可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅需要体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。伴随着知识经济时代的不断发展，知识创新、技术创新、管理创新、质量创新、市场创新等已成为企业发展的动力。没有创新企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持企业永续发展的能力。
案例应用2飞行计划
【讨论题】
1．以本章中的四种管理职能作为指导，杰夫·博克在对布兰森机场的管理中会面临什么挑战？
答：杰夫·博克在对布兰森机场的管理中会面临的挑战
（1）基于计划职能，杰夫·博克对机场的管理面临的挑战主要是制定机场经营的具体目标和战略规划及实现规划的具体计划。案例中，机场管理的总体目标是通过增加游客来访量来获得利润，但每个时期的具体目标没有确定，杰夫·博克需要根据总体目标制定出比较具体的阶段性目标，并为目标的实现制定具体计划。
（2）基于组织职能，杰夫·博克对机场的管理面临的挑战还包括确定具体要完成什么样的工作任务，怎样完成工作，由谁去完成具体的工作任务，以及每项任务具体要向谁汇报，完成的具体时间等等，即要确定机场管理的组织结构。
（3）基于领导职能，杰夫·博克对机场的管理面临的挑战就是如何指导和协调下属人员进行机场管理，如何激励下属有效率、有效果的完成工作任务。
（4）基于控制职能，杰夫·博克对机场的管理面临的挑战是及时将管理过程中的实际绩效与标准进行比较，判断实际工作状况与计划和目标是否一致，如果出现不一致，要及时查找造成偏差的原因，采取纠正措施，保证实际工作与计划目标相一致。如果实际绩效总是超过目标，那么管理者应当研究目标是否过于容易实现，因而需要提高标准；另一方面，管理者必须对降低标准持谨慎态度。
杰夫·博克作为机场的高级管理者，最重要的是做规划（计划职能），最大的工作是制定策略，为机场的建设提供指导和方向。
2．再次基于这四种管理职能，在你看来，杰夫·博克在该机场的筹备和建造过程中遇到的管理挑战是否不同于他如今真正监管该机场的运营时所面临的挑战？对此作出解释。
答：杰夫·博克在该机场筹备和建造的过程中遇到的管理挑战与他在监管机场运营时所面临的挑战既有不同之处，又有相似的地方。
（1）基于计划职能，杰夫·博克在该机场筹备和建造的过程中面临的挑战与监管机场相似，同样是制定目标、战略和具体的实施计划。但是在筹备和建造过程中的目标、战略和具体的计划内容与监管机场的目标、战略和计划的内容是完全不同的。例如，在筹备和建造中的具体计划是筹集足够的资金和资源顺利建造好机场；而监管机场的目标应该是实现机场的正常运转和盈利。
（2）基于组织职能，杰夫·博克在该机场筹备和建造的过程中面临的挑战与监管机场面临的挑战相似，包括确定具体要完成什么样的工作任务，怎样完成工作，由谁去完成具体的工作任务，每个任务具体要向谁汇报，完成的具体时间等等，即要确定机场管理的组织结构。但是在筹备和建造过程中的组织内容与监管机场的组织内容是完全不同的。例如，在机场建造过程中杰夫·博克确定员工的任务是完成建造，而管理过程中员工是要完成管理和顾客服务方面的任务。
（3）基于领导职能，杰夫·博克在该机场筹备和建造的过程中面临的挑战与监管机场相似，都是如何协调他的下属人员进行机场管理，如何激励这些下属有效率、有效果的完成工作任务。但具体的领导方式方法可能不同，例如，机场建造的过程中，可能通过物质奖励和惩罚措施激励员工；在监管时可能通过精神奖励和向员工授权激励员工。
（4）基于控制职能，杰夫·博克在该机场筹备和建造的过程中面临的挑战与监管机场相似，都要及时将管理过程中的实际绩效与标准进行比较，判断实际工作状况与计划和目标是否一致，如果出现不一致，要及时查找造成偏差的原因，采取纠正措施，保证实际工作与计划目标相一致。如果实际绩效总是超过目标，那么管理者应当研究目标是否过于容易实现，因而需要提高标准；另一方面，管理者必须对降低标准持谨慎态度。但是具体的控制措施可能有所不同。
综上所述，组织从规划阶段到实施阶段，组织、领导和控制职能逐渐成为重要职能。就组织职能而言，组织员工进行机场建造运行的日常运作，即调度员工，维护安全，处理人力资源问题，需要一个管理者花费很多的时间。领导变得更重要，因为要调动员工的工作积极性，使其对工作做出长期承诺。同时控制机制必须到位，确保机场安全和平稳运行。
3．当杰夫·博克（1）与各航空公司谈判新合同时；（2）与机场员工共同为来往乘客提供优质服务时；（3）与该城市解决合同事项时，他在扮演什么管理角色？尽量具体地回答，并解释你的选择。
答：（1）明茨伯格关于管理者承担的角色分类
①人际关系角色。涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
②信息传递角色。涉及收集、接受和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
③决策制定角色。需要作出决策或选择。决策制定角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
（2）杰夫·博克在各种情形下扮演的角色
①在与各航空公司谈判新合同时，杰夫·博克扮演谈判者和联络者角色。在与各航空公司谈判新合同时，杰夫·博克代表布兰森机场与各个组织进行谈判决策，为机场争取利益，扮演的是谈判者角色。杰夫·博克与各航空公司进行联络，维护与他们之间的关系，通过协商谈判共同解决问题，扮演的是联络者角色。
②与机场员工共同为来往乘客提供优质服务时，杰夫·博克扮演的是领导者、监听者和混乱驾驭者角色。在与下属一起为来往乘客提供优质服务的过程中，杰夫·博克从事的是有下属参与的活动，在这个过程中，它需要与下属人员进行沟通、激励下属人员努力工作，扮演的是领导者。在为来往乘客提供优质服务的过程中，杰夫·博克需要监听员工以及顾客对服务形式和服务内容的建议，以更好地保证服务的质量。在与下属一起工作中，遇到突发的冲突事件，杰夫·博克要及时处理，纠正错误的行动，扮演的是混乱驾驭者的角色。
③与该城市解决合同事项时，杰夫·博克扮演的是谈判者和混乱驾驭者角色。作为谈判者，杰夫·博克需要与政府官员协商解决合同事项。作为混乱驾驭者，对于政府官员改变合同规定，作出影响机场运行的声明，杰夫·博克代表组织，重申组织的观点，解决这种混乱。
4．对于像杰夫·博克这样的管理者，什么技能最为重要？解释你的选择。
答：对于像杰夫·博克这样的管理者，概念技能最为重要。管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能。指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。拥有卓越的技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。
（2）人际技能（包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力）。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层级的管理者同等重要。拥有良好人际技能的管理者能够从他们的员工那里获得最大产出。他们知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任。
（3）概念技能。管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。这种技能对于高层管理者最为重要。
像杰夫·博克这样的管理者，在其所在的组织中很显然是最高管理者，他们最需要对抽象、复杂的情况进行思考和概念化。因此，对于像杰夫·博克这样的管理者，概念技能最为重要。

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