华东理工大学821管理学原理历年真题及详解

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2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题
2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题及详解
2007年华东理工大学管理学原理（代码421）考研真题
2007年华东理工大学管理学原理（代码421）考研真题及详解
2006年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题
2006年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题及详解
2005年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题
2005年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题及详解
2004年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题
2004年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题（含部分答案）
2003年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题
2003年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题（含部分答案）
2002年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题
2002年华东理工大学管理学原理（代码471）考研真题（含部分答案）
2001年华东理工大学管理学原理（代码472）考研真题
2001年华东理工大学管理学原理（代码472）考研真题（含部分答案）
2000年华东理工大学管理学原理（代码472）考研真题
2000年华东理工大学管理学原理（代码472）考研真题（含部分答案）
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内容预览
2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题
华东理工大学
2013年硕士研究生入学考试
考试科目：管理学原理
一、名词解释（每题3分，共10题）
1．泰罗
2．差异化战略
3．晕轮效应
4．公平理论
5．事业部结构
6．交易型领导
7．平衡计分卡
8．波士顿矩阵（BCG矩阵）
9．价值链管理
10．组织公民行为
二、简述题（每题10分，共7题）
1．简述眀茨伯格的管理角色理论。
2．简述程序化决策和非程序化决策主要区别。
3．简述战略管理过程中的具体环节。
4．画出矩阵组织的结构图并简述其特点。
5．简述对个体行为归因的影响因素及其归因方法。
6．简述双因素理论的主要内容。
7．应用波特的“五力模型”来具体分析我国某一个产业的吸引力。
三、论述题（共50分）
1．论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的。
2．请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？
3．企业应当承当多少以及何种类型的社会责任，一直是一个备受争议的话题。有人赞成弗里德曼的观点，认为企业唯一的社会责任就是利润最大化；也有人坚信企业应当担负更多的社会义务，请你以中立者的角度详细评述这两种看法的理论背景和相互关系，并分别详细列举支持这两种争论的理由（或观点）。
2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题及详解
华东理工大学
2013年硕士研究生入学考试
考试科目：管理学原理
一、名词解释（每题3分，共10题）
1．泰罗
答：泰罗被称为“科学管理之父”，提出了科学管理理论，是指应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。泰罗的四条管理原则：①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
2．差异化战略
答：差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。该战略作为波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，从而形成竞争优势的战略。
3．晕轮效应
答：晕轮效应，是指通过知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动，好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕(又称晕轮)把月亮光芒扩大了一样。在这种情况下，直觉性的人选择雇主时往往会形成对对方认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面”的思想方法，只见一点，不见其余。
4．公平理论
答：公平理论又称为社会比较理论，是指主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响的理论。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
5．事业部结构
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。
事业部结构的优点包括：决策机构专业有力，提高了企业管理的灵活性与适应性，有利于多元化经营，提高企业竞争力，事业部主动灵活。在事业部结构中，管理者只需要对自主的产品和服务负责任。缺点包括：成本高，难以控制，易产生内耗，集权分权关系明显，降低了效率。
6．交易型领导
答：交易型领导者是指主要通过使用社会交换(或交易)进行领导的领导者。交易型领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其交给的任务作为回报。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。
7．平衡计分卡
答：平衡计分卡是指将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡的内部经营过程是，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对介乎满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
8．波士顿矩阵（BCG矩阵）
答：BCG矩阵（如图1所示）是指一种有用的战略管理工具，是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，对于企业多元化发展以及建立资源分配决策提供了理论依据。它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。BCG矩阵是将公司业务标在一个2×2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。

图1 BCG矩阵
①现金牛(低增长，高市场份额)。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
②明星(高增长，高市场份额)。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
③问号(高增长，低市场份额)。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
④瘦狗(低增长，低市场份额)。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
9．价值链管理
答：价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。同时价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。
价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。
10．组织公民行为
答：组织公民行为是指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子包括：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，避免与同事不必要的冲突，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，组织公民行为可以提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。
二、简述题（每题10分，共7题）
1．简述眀茨伯格的管理角色理论。
答：亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类：
（1）人际关系角色，是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。
①挂名首脑，即象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，特征活动是迎接来访者和签署法律文件；
②领导者，负责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责；
③联络者，主要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。
（2）信息传递角色，涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
①监听者，寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；
②传播者，将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员；
③发言人，向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。
（3）决策制定角色，作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
①企业家，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；
②混乱驾驭者，当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；
③资源分配者，负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；
④谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色(按明茨伯格的定义)在低层管理者身上表现得更加明显。
2．简述程序化决策和非程序化决策主要区别。
答：程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。非程序化决策是具有惟一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。
程序化决策和非程序决策的区别，如表1所示。
表1 程序化决策与非程序化决策


3．简述战略管理过程中的具体环节。
答：战略管理过程中的具体环节包括：
（1）确定组织当前的使命、目标和战略
①使命是对组织目的的陈述，每一个组织都需要使命，使命回答了企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。
②对于管理者来说，明确组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，识别组织当前的战略也很重要，因为可能需要对其进行修改。
（2）外部分析
分析环境是战略管理过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。在分析环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
（3）内部分析
①内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。
②内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。
③SWOT分析法。内外部分析的结合称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT分析后，管理者要制定战略。
（4）构造战略
当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略。战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
（5）实施战略
①战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。
②战略和结构应紧密结合，特别是结构应该服从战略，促进组织目标的实现。
③一个新的战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。
④高层管理当局的领导能力也是成功战略的组成部分，因此，如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。
（6）评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。
4．画出矩阵组织的结构图并简述其特点。
答：矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统；横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。
（1）矩阵组织的结构图如图2所示。

图2 矩阵组织的结构图
（2）矩阵设计的特点
①它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两个及以上的上司，经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为项目小组成员的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权，职能经理享有晋升、工薪建议和年度评价等决策权力。要使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求。
②将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
③针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
④各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
5．简述对个体行为归因的影响因素及其归因方法。
答：当人们观察个体的行为时，总试图对其为什么以某种方式行动寻求解释。也就是说，人们对一个人的知觉和判断，在很大程度上受到人们对其内部状态的假设的影响。
归因理论（attribution theory）解释了这种现象：由于人们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到人们对个体的判断也十分不同。
（1）个体行为归因的影响因素
归因理论认为，人们对个体的不同判断取决于人们把特定行为归因于何种意义的解释。基本上可以这样说，这一理论表明，当人们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。内因行为指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起；也就是说，个体迫于情境的压力而为之。这种判断在很大程度上取决于三个因素：
①区别性。区别性（distinctiveness）指个体在不同情境下是否表现出不同行为；
②一致性。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，说明该行为表现出一致性；
③一贯性。不论时间怎样变化，个体都表现出相同的行为就是一贯性。
（2）归因方法
在个体行为归因时至少要注意四种归因偏差：
①基本归因错误。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
②自我服务偏见。即人们倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。
③归因中的信息是不完善的。人们实际上往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前同样场合中的行为，也难知道其他人在同样的场合中的行为。经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事件，并不是经过多方面观察，收集足够信息后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要和期望，凭借有限的信息，对行为结果经济，迅速地做出归因。
④利己归因偏差。即当观察者与活动者本身发生利益冲突时，可能做出不同的归因。
6．简述双因素理论的主要内容。
答：双因素理论的内容包括：
（1）双因素理论(又称激励—保健理论)认为，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。而导致工作不满意的因素称为保健因素(hygiene factors)，提高工作满意的因素称为激励因素(motivators)。赫茨伯格发现，对工作感觉满意的员工和对工作感觉不满意的员工的回答完全不同。一些因素总是稳定地与工作满意感有关，另一些因素则与工作不满意有关。那些与工作满意有关的因素是内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点；当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。如图3所示。
（2）赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。

图3 赫茨伯格的激励一保健理论
7．应用波特的“五力模型”来具体分析我国某一个产业的吸引力。
答：（1）“五力模型”的主要内容
五力模型（如图4所示）是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：
①行业内现有竞争对手。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度；
②入侵者。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度；
③替代品的威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度；
④买方的讨价还价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度；
⑤供应商的讨价还价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。

图4 产业中的各种力量
（2）应用“五力模型”对房地产产业的吸引力进行分析：
①同行竞争不厉害。表现为行业集中度低（例如，万科在全国的市场份额不足2.5%）、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
②进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。
③土地、建筑、装修、材料等供应商讨价还价能力弱。即使是控制着土地供给的政府部门，最终的定价权也是在房地产企业，他们不参与竟拍就会出现流拍，他们刻意出地王就会出地王。
④顾客讨价还价能力更弱。顾客唯一能讨价的方式就是找关系乞求到一个所谓的内部优惠价。
⑤几乎没有替代品。从大概念来说，住房基本上是没有替代品的，能替代的就是住天桥底下或窑洞；从小概念来说，商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目前的政策背景下，这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。
对房地产业来说，讨价还价能力比较强的“供应商”应该算是银行。过去这些年，银行基本上控制着向房企贷款的主动权，贷款规模、时间长短、利率高低等等，基本上是银行说了算。所以，房地产业的关键性影响因素几乎就落在金融政策，也就是货币的可获得性上。
三、论述题（共50分）
1．论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的。
答：企业战略、规模、技术及环境不确定性方面对组织结构有影响作用，具体分析如下：
（1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构，为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为了实现同一个目标，组织可以在多种战略中进行挑选。
战略选择的不同，会在两个层次上影响组织结构：
①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；
②战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此，要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。
（2）规模。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态，不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模，往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织的活动内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动规模会越来越大，相应的，组织结构也需要随之经常进行调整。
（3）技术。组织的活动，需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求，比如信息处理的计算机化，必将改变组织中会计、文秘、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本的特点，是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律也决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的要求。
（4）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：
①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它与外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。不同的社会分工方式，决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也就不一样。
②对各部门关系的影响。环境的不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样，在市场经济体制下，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产线或生产车间等，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对会冷落销售部门和销售人员；但是，一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。
③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境，则要求组织结构灵活(称为“有机式管理系统”)，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通，而不是纵向的等级控制。
2．请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？
答：（1）领导风格与情景因素的匹配关系
费德勒的权变模型：费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图5所示。

图5 费德勒权变模型
（2）在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取以下措施改善领导绩效：
①根据已定的领导风格确定组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
②根据已定的领导风格确定任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，每种类型提出了相应的领导风格。
③加强对环境不确定性的分析。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
④根据个体差异改善领导绩效。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度(工作行为和关系行为)的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图6所示。

图6 领导生命周期曲线
3．企业应当承担多少以及何种类型的社会责任，一直是一个备受争议的话题。有人赞成弗里德曼的观点，认为企业唯一的社会责任就是利润最大化；也有人坚信企业应当担负更多的社会义务，请你以中立者的角度详细评述这两种看法的理论背景和相互关系，并分别详细列举支持这两种争论的理由（或观点）。
答：（1）理论背景
①认为企业唯一的社会责任就是利润最大化的观点是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。米尔顿·弗里德曼认为管理者的主要责任就是从股东(公司真正的所有者)的最佳利益出发来从事经营活动。他还主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。值得注意的是，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现利润的最大化。
②坚信企业应当担负更多的社会义务的观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，这种观点的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。除了要赚取合理利润外，企业也应为相关利益群体承担其应负的社会义务。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的。充分履行自己社会义务的企业，才会最终获得消费者的高度认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。
（2）两种理论的相互关系
企业追求利润最大化的目标与承担更多的社会义务并不冲突。
企业追求利润最大化的目标与承担更多的社会义务是相互促进的。企业履行其社会义务的过程中，虽然会增加企业的经营成本，但是，如果企业履行了更多社会义务，就会得到社会公众的认可，社会公众就会购买其产品，这样就有利于企业利润最大化目标的实现。企业实现其利润最大化目标后，也会有更多的精力、更大的能力去履行其社会义务。反过来，如果企业没有履行其社会义务，就不会得到社会上组织和公众的认可，其产品也不会有很好的销路，这样的公司生命不会长久。
（3）支持两种争论的观点
①认为企业唯一的社会责任就是利润最大化的支持观点：
a．企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命；
b．企业已经拥有较大的权力，不应扩张；
c．并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题；
d．企业承担大量的社会责任不实际可行；
e．企业的社会行为会降低企业的国际竞争力；
f．缺乏对企业参与社会活动的全力支持；
g．企业的社会参与可能使企业负担过量成本。
②认为企业应当担负更多的社会义务的支持观点：
a．社会大众期望企业承担社会责任；
b．企业承担社会责任是一种长期的自利；
c．企业拥有解决社会问题的资源和能力；
d．企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；
e．现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境；
f．通过企业的参与来防止社会问题的发生；
g．企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。

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