吴照云《管理学》（第6版）笔记和课后习题详解

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内容简介
目录
第一篇　导　论
　第一章　管理与管理者
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第二章　中国传统管理思想
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
　第三章　管理思想与理论沿革
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第四章　管理环境
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　导论篇综合案例
第二篇　计　划
　第五章　目标与目标管理
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第六章　计划工作
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第七章　决　策
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　计划篇综合案例
第三篇　组　织
　第八章　组织设计与运作
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　第九章　组织变革
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　组织篇综合案例
第四篇　领　导
　第十章　领　导
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第十一章　沟　通
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第十二章　激　励
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　领导篇综合案例
第五篇　控　制
　第十三章　控制工作
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　第十四章　控制方法
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
　控制篇综合案例
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            


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内容预览
第一篇　导　论
第一章　管理与管理者
1.1　复习笔记
一、什么是管理
1．几位学者的经典定义
（1）福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；
（2）罗宾斯和库尔塔认为，管理是指和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；
（3）孔茨和韦里克认为，管理是指设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地完成既定的目标；
（4）路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程；
（5）西蒙认为，管理就是决策；
（6）法约尔认为，管理是计划、组织、指挥、协调和控制，且已成为从管理职能角度定义管理的典范；
（7）孔茨认为，从广义来讲，管理就是协调职工的工作；
（8）唐纳利认为，现代管理就是由一个或更多的人来协调他人活动；
（9）德鲁克认为，管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。
2．本书作者对管理的定义
管理，是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程，包含以下四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程；
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动（包括计划、组织、领导、控制等）所构成的；
（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；
（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
3．认识管理的内涵
（1）两个或两个以上的人运用一定的资源（形成组织），为满足共同的需要（达成目标）所进行的各种活动（付诸实践）。
（2）管理学是研究管理过程的规律。一般性的管理过程：形成组织→达成目标→付诸实践。
（3）与管理学内涵相关的三个关键词：组织、目标和实践。
二、管理工作的性质
1．管理的二重性
（1）管理的二重性的含义
①管理的科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。
②管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习掌握管理的技巧。管理者如何在管理工作中应用不同的管理方法艺术和领导艺术关系到管理工作的成败。
（2）管理的科学性和艺术性的关系
管理是科学性与艺术性的有机统一体，是辩证统一的关系。二者的关系主要体现在以下四个方面：
①管理科学性是管理作为一个活动过程，具有自身的客观规律，管理的科学性强调的管理活动必须以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论。
②管理的艺术性强调的是管理的实践性，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。
③管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。
④要保证管理实践的成功，管理者必须懂得如何在管理实践中运用科学的理论。
2．管理工作不同于作业工作
（1）管理工作
管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
（2）管理人员的工作
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。管理人员一般并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己用大量的时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分。
三、管理的应用范围
管理普遍适用于营利性或非营利性等任何类型的组织。
（1）从营利性组织看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。
（2）从非营利性组织看，政府部门等公共组织需要管理，事业单位需要管理，且各种基金会、联合会、俱乐部以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。
不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能和管理原理、方法看，各种不同类型的组织的管理具有相似性和共同性。
四、管理的基本职能
1．计划
计划是对未来活动如何进行的预先筹划，是进行管理的前提。计划工作主要包括的内容：
（1）研究活动条件
①内部能力研究，主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；
②外部环境研究，主要是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，找出环境的变化规律，并据以预测环境可能呈现的状态。
（2）制定业务决策
业务决策是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。
（3）编制行动计划
①确定了未来的活动方向和目标后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体要求。
②编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，并对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
2．组织
计划要能够实现，必须落实到组织的每个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：
（1）设计组织
①机构设计，是在分解目标活动的基础上，分析为实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；
②结构设计，是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
（2）人员配备
人员配备是根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去做。
（3）开动组织
开动组织是指向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转。
（4）监视组织运行
监视组织运行是指根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织机构与结构的调整与变革。
3．领导
（1）领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
（2）领导工作的任务是有效地实现业务活动的目标，设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上，努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（3）有效的领导要求管理人员在合理的制度（领导体制）环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列措施去维持和提高组织成员的工作积极性。
4．控制
控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：
（1）根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求间是否存在偏差；
（2）如果存在偏差，则分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度；
（3）针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，确保计划活动的顺利进行和计划目标的有效实现。
控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织的业务活动进行局部甚至全局的调整。控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
5．管理职能的补充说明
管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能并不一定会按某种固定的模式顺序进行。关于管理职能问题的补充说明：
（1）不同业务领域在管理职能内容上有所差别
不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同，其管理工作也就表现出各自不同的特点。在不同的组织层次上，管理工作与作业工作联系的密切程度是不一样的，低层次的管理工作与作业工作联系得较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作的联系就相对少些。
（2）对管理职能的认识不断深化
随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识，这表现在：
①人们对于管理各项基本职能所涵盖的内容和所使用的方法已经加深了理解；
②人们在此基础上,对原有四个职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中特别值得一提的是决策和创新这两个职能。
（3）决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视
管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。决策渗透于管理的所有职能中，管理者在某种程度上也被称为决策者。
（4）管理界对创新职能的重视始于20世纪60年代
市场正面临着竞争在日益加强，不进行创新就难以生存下去，有不少管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
五、管理者的工作
1．职能论
用一套综合的职能来描述管理者的工作，法约尔是提出这一做法的第一人。
（1）主张者的观点
提出计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。职能论的主张者们认为：“那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、任何一个总经理的每一种重要的活动。”
（2）批评者的观点
批评者提出，用不同的职能来划分管理者所做的工作时，他们自身和观察他们的人们都会感到困惑，因为这些职能并不能完全描绘经理们的实际工作，这种做法会妨碍人们对管理者应该干什么进行更深和更准确的研究。
2．任务论
（1）德鲁克指出，管理者有两项特殊的任务：
①创造出一个富有活力的整体，它把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；
②在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。
（2）在完成这两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：
①制定目标；
②从事组织工作；
③从事激励和信息交流工作；
④为衡量每位员工的工作成就建立标准；
⑤培养包括自己在内的组织成员。
3．角色论
（1）人际关系角色
亨利·明茨伯格提出，正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角色：挂名首脑、联络者和领导者的角色。
（2）信息传递角色
人际关系角色使管理者具有获得信息的独特地位，就此形成管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色：监听者、传播者和发言人的角色。
（3）决策制定角色
信息和权力的特殊地位将管理者置于组织重大决策的中心地位，由此产生了管理者在与决策有关的工作中的四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者的角色。
4．本书的观点
尽管研究管理者做什么的成果之间存在着不少分歧与争议，但以下两个结论是成立的：
（1）管理者的相当一部分工作是有规律可循的；
（2）管理者在实践中从事的一些活动是无法用概念来精确界定的。
六、管理人员的分类
管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称。按所处的组织层次和所从事的管理工作领域的不同，把管理人员划分为如下几种类型：
1．管理人员的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为：
（1）高层管理人员
①高层管理人员，是指对整个组织的管理负有全面责任的人。
②主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
（2）中层管理人员
①中层管理人员，是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。
②主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。
（3）基层管理人员
①基层管理人员，又称一线管理人员，是指组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
②主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。
2．管理人员的领域分类
（1）管理人员可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为：
①综合管理人员，是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者；
②专业管理人员，即只负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。
（2）根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同，可以具体划分为：
①生产部门管理人员；
②营销部门管理者人员；
③人事部门管理人员；
④财务部门管理人员；
⑤研究开发部门管理人员。
3．管理人员的贡献分类
（1）卢森斯等人发现，管理者都从事以下四种活动。
①传统管理：决策、计划和控制；
②沟通：交流例行信息和处理文件工作；
③人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；
④网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
（2）成功的管理者与有效的管理者显著不同之处在于：
①维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；
②从事人力资源管理活动的相对贡献最小，在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；
③维护网络关系的贡献最小。
4．管理人员的职务分类
（1）联系人，把大部分时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠订单或者是有利信息的人来往，通过演说或其他努力为自己及其组织树立信誉；
（2）政治经理，把大部分时间用于同组织外面的人打交道，以对许多影响他们所在组织的不同政治势力进行调和；
（3）企业家，把大部分时间用于寻找机会并在组织内部实行变革；
（4）内当家，关心的是维持组织内部业务的平稳运行，他们把时间用在建立机构，分配资源，培训下属和监督业务的完成之中；
（5）实时经理，关心的也是维持组织内部的业务，但他们更侧重于解决组织当前存在的各类具体问题，从而保证组织日常工作的不间断和持续运营；
（6）协调经理，主要关注于创造一个能团结一致地作业的整体，并使之有效地发挥作用。他们不断解开组织内发生的纠结，并把个体们高度地协同于一体化的组织内部；
（7）专家经理，除了承担平常的经理职责外，还必须担任一个专家的角色。他们的任务是收集和向外传播专业化信息，并在专业技术上向其他管理者提供咨询；
（8）新经理，在就职初期往往缺乏联系和信息，在试图建立起联系网络和信息基地的过程中，他们会逐渐定型为前面所描述的某种特定类型的经理。
七、管理人员的技能要求
1．管理人员应该具备的管理技能
（1）技术技能
①技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
②管理者虽没必要使自己成为精通某一领域技能的专家，但需了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效沟通，无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体指导。
③不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。
（2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能的内涵比领导技能广泛，人际关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的。各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。
（3）概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。概念技能包括：
①理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力；
②确定和协调各方面关系的能力；
③权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
2．管理层次与管理技能
不同层次的管理人员需要的技能也不尽相同，主要表现在：
（1）处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；
（2）处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；
（3）处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
八、管理学——带你了解管理的真谛
1．什么是管理学
（1）管理学集中分析、探讨与某一类特定活动有关的管理过程。
（2）管理过程是一切有组织活动的一个不可缺少的特征，管理过程从确立组织目标和提出行为规范开始，进而包括交互式的信息传递与反馈，直到任务完成为止的全部活动。
（3）管理过程的共同性使得不同行业的管理人员的高度互换性成为可能，管理过程概念的形成把管理学向专业化推进了一步，促使它迅速成长为一门一般性学科。
2．为什么学习管理学
良好的管理在社会中起着日益重要的作用，而改进组织的管理方式直接关系到我们每个人的切身利益。
九、如何学习管理学
1．在能被实践证明的理论尚未被验证之时，和每一种实践活动一样，管理工作有赖于认真且积极地去干。
2．管理学作为一门拥有自己的规范和日趋严谨的学科体系，它的知识能更有效地指导你的实务；它的职业教育会赋予你未来的有成就的和不断进步的专业人士的感觉；它的思维方式会增进你对社会和生活更多的理解。
3．一些管理大师比如彼得·德鲁克、西蒙，都对管理学做出了非常大的贡献，他们的观点对现在的管理实践都有着极其重要的作用。

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