湖南大学04－05试卷

04年管理学
一、简答题（共50分）
        1、查理•巴贝奇（Charles Babbage）认为工人的收入应该由哪三部分组成？（6分）
        2、简述管理的行政方法的主要特点。（6分）
        3、从生产过程的角度看，技术创新的内容主要分为哪些方面？ （6分）
        4、简述非正式沟通的主要特点。（6分）
        5、企业员工考核的主要内容应该包括哪些？（6分）
        6、怎样理解“适才适用”？（6分）
        7、面试的分类及面试的基本原则是什么？（6分）
        8、工作说明书（岗位规范）的主要内容有哪些？ （8分）

二、论述题（每题15分，共60分）
        1、试用不同发展阶段的管理理论来分析“企业办社会”的利弊。
        2、以我国企业的实践为例，分析不同（两种）控制方法的应用及其需要注意的问题。
        3、结合人力资源管理思想的演进历程，谈谈对我国企业人力资源管理的启示。
        4、结合企业员工流失的影响因素，谈谈我国企业应如何加强员工流失管理？

三、案例分析题（共40分）
比特丽公司的分权管理
        比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90亿美元。
        多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种策略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
        1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
        新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
        据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一方面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
        公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

阅读案例后试回答下列问题：
        1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（15分）
        2、你对德姆的激励方法有何看法？（10分）
        3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？（15分）

05年管理学
一、简答题（每题10分，共50分）
        1、简述管理学与伦理学相结合的发展趋势。
        2、简述直接控制与间接控制的基本含义。
        3、描述PDCA管理循环的运作过程。
        4、简述泰罗“科学管理”理论的主要内容。
        5、简述目标管理的人性假设基础。

二、论述题（每题20分，共40分）
        1、论述现代企业组织结构演进的动因和新型组织结构。
        2、论知识管理的产生原因、特点及实现形式。

三、案例分析题（每个案例30分，共60分）
案例一
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分研制的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在20世纪80年代末期，D公司采用工艺专业化核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是在跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾。D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省所属的古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：
1、联系事业部制的相关理论，评价D公司推行事业部制可能的优缺点。
2、把科技人员推向市场，可能出现的灾难性问题是什么？你认为组织创新效果的评判标准应该是什么？怎样进行有效地组织创新？


案例二
海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘了20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

问题：
1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
2、如何评价金杯啤酒的竞争战略？
3、海清啤酒应采用什么样的战略（公司战略、竞争战略、职能战略）？

谢谢

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请问有不有行政管理学概论的试题？

谢谢！！！

楼主真是个大好人呀

[s:2] 非常感谢!

非常感谢!

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