赵丽芬《管理理论与实务》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解

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内容简介、编委
目录
第一章　管理基础
　1.1　复习笔记
　1.2　课后习题详解
　1.3　考研真题详解
第二章　管理理论的产生与发展
　2.1　复习笔记
　2.2　课后习题详解
　2.3　考研真题详解
第三章　企业的社会责任
　3.1　复习笔记
　3.2　课后习题详解
　3.3　考研真题详解
第四章　计划概述
　4.1　复习笔记
　4.2　课后习题详解
　4.3　考研真题详解
第五章　战略管理
　5.1　复习笔记
　5.2　课后习题详解
　5.3　考研真题详解
第六章　预测与决策
　6.1　复习笔记
　6.2　课后习题详解
　6.3　考研真题详解
第七章　目标管理与时间管理
　7.1　复习笔记
　7.2　课后习题详解
　7.3　考研真题详解
第八章　组织概述
　8.1　复习笔记
　8.2　课后习题详解
　8.3　考研真题详解
第九章　人力资源管理
　9.1　复习笔记
　9.2　课后习题详解
　9.3　考研真题详解
第十章　组织文化与组织变革
　10.1　复习笔记
　10.2　课后习题详解
　10.3　考研真题详解
第十一章　领导原理
　11.1　复习笔记
　11.2　课后习题详解
　11.3　考研真题详解
第十二章　领导理论
　12.1　复习笔记
　12.2　课后习题详解
　12.3　考研真题详解
第十三章　激励理论与方法
　13.1　复习笔记
　13.2　课后习题详解
　13.3　考研真题详解
第十四章　沟通与冲突管理
　14.1　复习笔记
　14.2　课后习题详解
　14.3　考研真题详解
第十五章　控制概述
　15.1　复习笔记
　15.2　课后习题详解
　15.3　考研真题详解
第十六章　控制方法
　16.1　复习笔记
　16.2　课后习题详解
　16.3　考研真题详解
第十七章　管理变革与创新
　17.1　复习笔记
　17.2　课后习题详解
　17.3　考研真题详解
第十八章　企业管理实践的国际比较
　18.1　复习笔记
　18.2　课后习题详解
　18.3　考研真题详解
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??北京高等教育精品教材《管理理论与实务》（第2版，赵丽芬主编，清华大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为“管理学”考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为赵丽芬主编的《管理理论与实务》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了赵丽芬《管理理论与实务》配套辅导系列（均提供免费下载，免费升级）：赵丽芬《管理理论与实务》（第2版）笔记和课后习题（含考研真题）详解。
??本书是赵丽芬《管理理论与实务》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（2）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对赵丽芬《管理理论与实务》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（3）精选考研真题，巩固重难点知识。为了强化读者对重要知识点的理解，本书精选了中央财经大学近年的管理学考研真题，并进行了详细的解答。
??（4）最新考研真题和答案，可免费升级获得。本书每年都会进行修订完善，补充最新的考研真题和答案。对于最新补充的视频讲解和真题答案，均可以免费升级获得。
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内容预览
第一章　 管理基础
1.1　 复习笔记
一、管理的概念、性质和作用
1．管理的概念
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。
管理的定义具有以下三层含义：
（1）管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标；
（2）管理是一个连续进行的活动过程，具有一定的目的性；
（3）管理活动总是在一定环境中进行的，管理者在进行经营决策时要充分估计环境对组织活动的影响。
2．管理的性质
（1）生产过程的性质决定了对生产过程的管理具有双重属性
①自然属性：同社会化大生产相联系。
管理适应共同劳动的需要而产生，在社会化大生产条件下，具有组织、指挥与协调生产的功能，是社会劳动过程的普遍形态，反映了社会劳动过程的一般要求。其自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。
②社会属性：同社会制度相联系。
管理适应一定生产关系的要求而产生，具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。它表现为劳动过程的特殊历史形态，为某种生产方式所特有。管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。
（2）管理的科学性和艺术性
①管理的科学性
管理是一门科学，作为一个活动过程，其间蕴涵着客观规律。如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可以针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，做出科学的决策，采取有效的措施；反之，凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。
②管理的艺术性
管理是一门艺术，它并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动就一定能够成功。管理者要想实施有效的管理，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。
③管理的科学性与管理的艺术性是统一的、互补的
管理的科学性与艺术性不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。只讲管理的科学性，难免导致僵化管理；只讲管理的艺术性，则难免犯经验主义错误，缺乏进一步提升管理水平的后劲。因此，现代管理者应当努力实现这两方面的有机结合，在系统学习管理理论知识的同时，注意掌握创造性地运用管理理论知识的技巧和技能。
3．管理的作用
管理的实质在于协调。在现代社会中，除了传统的人力、物力、财力等要素外，时间、信息等也成为生产力要素系统的重要组成部分。在新的时代背景下，加强管理显得更为重要。
（1）只有进行有效的管理，才能整合组织所掌握的所有资源，使各种生产要素的潜力得到充分挖掘，从而使生产力系统的整体功能大于各个要素自身功能的简单相加之和。
（2）只有进行有效的管理，创造有利于变革和创新的组织氛围，才有可能通过科学决策，更好地适应并利用有利环境，不断增强组织的竞争力，拓展组织生存与发展的空间。
二、管理的职能
1．管理职能的基本内涵
管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。管理具有四项基本职能：
（1）计划（planning）职能，指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。主要内容包括：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序等。
（2）组织（organizing）职能，指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。
（3）领导（leading）职能，指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。一方面要调动组织成员的潜能，另一方面要促进组织成员之间的团结协作。主要内容包括：激励下属、指导下属活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等。
（4）控制（controlling）职能，指管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。
2．管理职能之间的关系
管理的四项基本职能相互联系、相互制约，共同构成一个有机的整体，任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确认识四项管理职能之间的关系，应当把握以下两个要点：
（1）管理过程的首要职能是计划职能，之后依次产生组织职能、领导职能和控制职能，管理职能是按一定顺序发生的，是一个连续进行的活动过程。
（2）管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。各种职能之间经常相互交叉。
三、管理者
1．管理者概念
管理者是指在任何组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动的人。
根据管理者所处地位、职务、权力以及管理责任的不同，将管理者划分：
（1）高层管理者，主要负责战略的制定与组织实施；
（2）中层管理者，直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用；
（3）基层管理者，处于作业人员之上的组织层次中，主要负责管理作业人员及其工作。
2．管理者角色
美国著名管理大师彼得·F·德鲁克率先提出了“管理者角色”的概念。管理学家亨利·明茨伯格进一步提出，管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色，这些角色可以归纳为三种类型。
（1）人际角色
①代表人角色：礼仪性和象征性义务，在正式场合代表一个组织。
②联络者角色：在管理者与组织成员、组织内部及外部利益相关者之间建立良好关系。
③领导者角色：促使员工努力工作，对组织成员进行教育与培训、激励或惩罚。
（2）信息角色
①监听者角色：有意识地从组织内部或外部接收和收集信息。
②传播者角色：将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递。
③发言人角色：代表组织向外界发布信息或表态。
（3）决策角色
①企业家角色：密切关注组织内外环境的变化及事态的发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资。
②混乱驾驭者角色：采取措施全力应对出乎意料的突发事件。
③资源分配者角色：对组织所掌握的各种资源进行合理配置。
④谈判者角色：与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大的利益。
3．管理者的技能
（1）概念技能，又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
概念技能是影响决策能力与水平的重要因素，拥有出色的概念技能，可以使管理者作出更科学、更合理的决策。
（2）人际技能，又称人际交往技能，是指与人共事、与人打交道的能力，是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力。
管理者的人际技能越强，越容易取得人们的信任与支持，越能够有效地实施管理，从而收到满意的管理效果。
（3）技术技能，指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。
技术技能与管理者所从事的具体业务密切相关，属于最具体、最基本的技能。管理者越是熟练掌握技术技能，就越能够有效地指导下属工作，从而越能受到下属的尊重和信任。
4．不同层级的管理者在管理技能上的异同
（1）相同之处：他们都需要具有概念技能、人际技能和技术技能，只是不同的技能对不同层次的管理者的影响程度不同。
（2）不同之处：各种技能在组织不同管理层次之间的相对重要性是不同的。
①越是高层管理者越要有较强的概念技能，因为他们是影响决策的主体，他们的战略眼光、战略思想与战略决策关系着组织的生存与发展及事业的成败。
②人际技能对于所有管理者都很重要，因为任何管理者所实施的管理及其任务的完成，都离不开他人的积极配合与协作。
③越是基层管理者越要有较强的技术技能，但对高层管理者而言，技术技能则处于次要地位，因为高层管理者完全可以有效地利用下属的业务技术能力来实施管理。
案 例
【案例讨论题】
1．艾伦正在执行或者计划执行什么管理职能？
答：管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。至今，人们对管理职能的认识已经基本统一，认为管理具有四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。在本案例中，艾伦正在执行或者计划执行的职能包括：
（1）计划职能
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。案例中提到：
①从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引；
②公司需要一个更有竞争优势的成本结构，也就是要削减成本；
③潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，使购买决策集中化；
④联合百货商店和五月百货商店每年的赢利可以增长12%～15%。
从这些内容我们可以得知，艾伦在分析公司内外环境的基础上确定了组织目标，并制定了相应的组织发展战略，也提出了实现既定目标和战略的策略与作业计划，这些都是计划职能的内容。
（2）组织职能
组织职能指的是管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。案例中提到的艾伦在执行组织职能方面的内容包括：
①采取的第一个步骤是关闭潘尼公司属下1000家商店之中的44家，解雇大约5000名员工，花2.75亿美元重建公司；
②从组织外部招聘人才担任关键职位，从而使潘尼公司的企业文化活跃起来；
③重新改造商店，使它们更为井然有序、焕然一新。
这些内容说明，艾伦为了达到公司的既定目标，正在对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排，这是组织职能方面的内容。
（3）领导职能
领导职能指的是管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。案例中提到“他希望通过员工们的共同努力，可以在2～5年内让潘尼公司这艘大船调转方向。他不希望单靠自己完成这件事，这并不是为了保险起见，而是他很乐意作为这艘大船的船长”。这说明，艾伦希望自己作为“船长”促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一，这是执行领导职能的内容。
（4）控制职能
控制职能指的是为保证组织工作能够按照既定的计划进行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较。如果出现了超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。管理者应该运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差。“潘尼公司1150家商店各自制定商品决策，这种体制效率很低，速度慢，成本却很高，而且会使顾客感到迷惑，也会阻止公司获得全国性信息”、“艾伦认为，潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，而要做到这一点的唯一方法是使购买决策集中化，这能有效的削减成本。”这说明，艾伦为了达成组织目标，及时采取了纠正措施，使组织运行在正确的轨道上，这是控制职能的内容。
2．艾伦正在扮演或者将要扮演什么角色？
答：20世纪60年代末期，管理学家亨利·明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色，可以分为三大类，具体在本案例中，艾伦正在扮演或者将要扮演的角色包括：
（1）人际角色
①“他正在考虑在纽约和洛杉矶增加办事处，使潘尼公司能够与尽可能多的卖主密切联系”，说明艾伦试图增设组织部门，在组织内部及与外部利益相关者之间建立良好关系，此时艾伦扮演的是人际角色中联络者的角色。
②“他很乐意作为这艘大船的船长”，说明艾伦试图调动员工工作积极性，为确保组织目标实现的动机而对员工进行管理，此时艾伦扮演的是人际角色中领导者的角色。
（2）信息角色
①“从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引”、“一些批评者认为潘尼公司服装式样太陈旧，价格也太高”说明艾伦有意识地收集信息，这时艾伦扮演的是监听者角色；
②“在潘尼公司工作的3个月中，艾伦一直不停地讲述他的计划”，说明此时艾伦将自己的信息向组织成员进行传递，他扮演的是信息传播者的角色。
（3）决策角色
①“他信任潘尼的品牌，正在尝试把潘尼品牌定位为美国中等收入阶层的购物选择”，说明艾伦密切关注企业内外环境的变化及事态的发展，发现有利机会并利用机会进行投资，此时他扮演的是决策角色中的企业家角色。
②“我生命中的很多时间已经花在扭转局势上，我把这一次看成是在攀登另一座高峰”，说明艾伦正采取措施全力应对企业所面临的重大问题，此时他扮演的是决策角色中的混乱驾驭者角色。
③艾伦关闭潘尼公司属下1000家商店之中的44家、解雇大约5000名员工、花2.75亿美元重建公司、从组织外部招聘人才担任关键职位、重新改造商店等行动说明，艾伦对组织资源重新进行了合理分配，此时他扮演的是决策角色中的资源分配者角色。
3．作为艾伦的私人顾问，你认为潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做些什么？
答：潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做的工作主要有：
（1）从公司整体出发，确立一个长远而切实可行的战略作为指导；
（2）确定品牌的市场定位，将中产阶级市场作为开发与经营的主要市场；
（3）针对目标市场的特点，改进服装样式，形成独特的产品定位；
（4）控制经营各阶段的成本，通过成本控制达到产品降价；
（5）建立有效率、稳定的产品供应链；
（6）削减不必要的分支机构，增设必要的办事处，经营要稳步前进，做到品牌经营；
（7）强化内部管理，推进决策集中化。
4．根据你现在能够搜索到的任何信息，你认为艾伦在多大程度上成功地帮助潘尼公司获得了更多利润？
答：决策效果在多大程度上与计划相吻合取决于内外部多种因素。从案例中给予的信息中，我认为艾伦的改变计划在总体上是合理的，如果艾伦可以有效的进行管理工作，履行好计划、组织、领导和控制四项基本职能，那么他为企业制定的盈利目标是可以实现的。但是如果认为这些措施能在短时间内帮助公司走出困境是不现实的。潘尼公司获得高利润的前提条件是公司的长期战略和短期战术的正确指导与完全落实。当然，如果没有艾伦的上述措施的执行也是万万不行的。

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