孙健敏《组织行为学》笔记和课后习题（含考研真题）详解

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内容简介、编委
目录
第一篇　导　论
　第一章　什么是组织行为学
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　第二章　组织行为学的历史沿革与研究方法
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
第二篇　个体行为
　第三章　能力、人格与学习
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第四章　价值观、态度和工作满意度
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　第五章　情绪与工作压力
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第六章　社会知觉、归因与印象管理
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第七章　动机概念与应用
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　第八章　个体决策
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
第三篇　群体行为
　第九章　群　体
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第十章　团队建设
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第十一章　人际沟通
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第十二章　领　导
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
第四篇　组织行为
　第十三章　权力和政治
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　第十四章　组织文化
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
　第十五章　组织变革与发展
　　15.1　复习笔记
　　15.2　课后习题详解
第五篇　名校考研真题详解
　2008年中国人民大学人力资源管理与组织行为学考研真题及详解（组织行为学部分）
　2007年中国人民大学人力资源管理与组织行为学考研真题及详解
　2006年中国人民大学人力资源管理与组织行为学考研真题及详解
　2007年北京交通大学组织行为学考研真题及详解
　2005年北京交通大学组织行为学考研真题及详解
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??21世纪人力资源管理丛书《组织行为学》（孙健敏主编，复旦大学出版社）是我国高校广泛采用的组织行为学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
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内容预览
第一篇　 导　 论
第一章　 什么是组织行为学
1.1　 复习笔记
一、组织与管理的基本概念
1．组织
（1）组织的定义
①作为动词的“组织”指有目的、有系统地把人们集合起来。（这不是“组织行为学”中“组织”的含义）
②作为名词的“组织”，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。它有广义和狭义之分。
在广义上，组织是指很多要素按照一定方式相互联系起来的一个系统。
在狭义上，组织是指人们为了实现一定的目标，运用知识和技能互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团体。（这是“组织行为学”中的“组织”的含义）
（2）组织的特点和分类
①组织的特点
首先，组织是由个人和群体组成的。组织是由人组成的，没有人便没有组织。
其次，组织有自己的目标。组织的存在一定是为了某个目标的实现。
最后，组织通过专业分工和协调合作来实现目标。
②组织的分类
按组织的规模可分为小型组织、中型组织和大型组织。
按组织的社会职能不同可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
按组织内部是否有正式分工关系可分为正式组织和非正式组织。
（3）组织的系统（如图1-1所示）

图1-1组织的系统观
①组织是一个整体，它由要素组成。
②组织与其外部环境之间发生相互作用。
组织要从环境中获得投入，也就是资源。
组织为环境提供产出，如果组织提供的产品或服务没有需求者，那么组织也就难以生存下去。
组织的作用就在于通过转换投入和产出的关系或形态，实现组织的目标。
③切斯特-巴纳德认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的子系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。
（4）组织的有效性
①如何评价组织的有效性
对一个组织有效性的评价在很大程度上取决于评价者的角度和立场，评价盼时间范围，以及所使用的评价标准。
a.评价角度。不管在组织内部还是外部，不同的个人和群体会把重点放在组织绩效的不同方面。因此便产生了对组织有效性评价的不同结论。
b.时间范围。对组织有效性的评价，在很大程度上取决于评价有效的时间周期。
c.评价标准。一般来说，评价组织有效性的标准来自三个方面：第一个标准是生产同样产品或提供同样服务的其他相似公司的绩效。第二个标准是组织过去的绩效水平。第三个标准是根据组织的期望或计划达到的绩效水平来判断，这是组织自身的绩效目标。
②评价组织是否有效的指标
不同的组织功能不同，需要不同的评价指标。斯坦利·E·西肖尔提出了衡量企业组织效果的各种评价指标及其相互关系的金字塔型的层次结构。卡麦隆通过访问大学校级领导，归纳出评价大学有效性的维度。这些维度的共同特征是强调主观评价和满意度，关注学生、教师、行政人员以及整个组织。
目前关于组织有效性评价指标的研究，普遍存在的缺陷：
a.组织有效性与评价指标之间的关系没有具体说明。
b.一般只考察每个指标的有效性，对不同指标之间可能存在的关系或矛盾没有进行分析。
c.没有区分有效性的决定与结果的差异，即对过程与结果没有进行区分；忽视了时间因素。
d.在解释指标信息的时候没有体现组织中不同部门的差异。
③组织有效性的影响因素
影响因素可以归纳为四个方面：环境因素、组织因素、员工因素和管理实践。
a.组织外部环境的影响。组织面临的外都环境可能会在以下几方面发生变化：可预测性，环境的复杂性，外部竞争环境。
b.组织因素的影响。组织的结构与部门划分是否合理，职能分工是否恰当，不同部门和职能是否能有效协调，组织所拥有的技术水平以及能否有效地利用新技术，组织结构是否反映了所用技术的内在要求，组织的设计对组织规模是否合适，是否有利于组织的成长，组织处于什么发展阶段等。
c.组织成员特点的影响。组织拥有什么样的员工，就可以成就什么样的事业。
d.组织的管理实践的影响。表现在组织的管理政策和制度是否有利于组织的健康发展，信息沟通是否充分，领导方式是否合适，决策是否正确，报酬制度能否保证员工的全身心投入等。（参见图1-2）

图1-2组织有效性的影响因素
2．管理
（1）什么是管理
①管理是一种职业。作为一种职业，管理的特殊性具体表现为：
a.管理是在人际互动的情景中实现和完成的，是一种群体合作的活动。
b.管理任务的不确定性。
c.管理工作特别重视情境因素。
d.管理工作是一种服务工作。
e.管理工作是十分复杂的工作。
②管理是一种观点。
③管理是一种过程。
管理是计划、组织、指挥、协调与控制组织机构内的人员以及其他资源以达到组织机构所要达到的目的的过程。这种过程包括下列要素：管理者与被管理者；管理活动；管理目标。
④管理是一种活动。
管理的含义：管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。此定义的要点：第一，管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果。第二，管理工作是通过协调其他人的活动来进行的。第三，管理人员必须同时考虑两个问题：其他人的活动或工作与其他人。管理的对象包括：人；工作与组织；生产与作业；资料与设备；财务。
（2）管理的功能
①计划
计划是对未来状况进行选择和设计的过程，它可以帮助组织界定其目标以及达到目标的手段和方法。它的必要性：①计划可以使管理者确认为了达到某种目标，公司在资源上所受到的限制。②计划可以使管理者知道什么活动才符合公司的既定目标，确定评价一项工作好坏的标准。③计划可以使管理者衡量和把握工作过程是否朝着目标迈进，进展程度如何，借以采取适当的纠正和控制措施。
②组织
管理者一旦作出计划、设定了目标，就必须着手设计并发展出一套能够成功地实现计划并达到目标的结构。良好的组织使管理者得以有效地调配和使用各种资源，而这种有效地获得并使用资源的能力，常常是一个组织能否成功的关键。
③领导
领导的有效性在很大程度上决定了组织的有效性，有效的领导关键在于良好的沟通和激励。
④控制
控制，主要是组织实现预定目标的过程中采取各种措施，以保证组织中各部门和个人的工作是有利于组织目标的实现的。
（3）管理者
①管理者的角色。
亨利·明茨伯格将管理者的工作描述为下列三类共10种角色。
a.人际关系角色。管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系：首脑；领导者；联络人。
b.信息角色。沟通和信息处理是管理者工作的关键部分。监控者、传播者、发言人3种角色在这方面描述了管理工作。
监控者：担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。
传播者：管理者必须分享并分配信息。
发言人角色：管理者把一些信息发送给组织之外的人。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。
c.决策角色。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理者的工作。
创业者：管理者必须努力使组织资源去适应周围环境的变化。创业者角色把管理者描述为变革的发起人。
危机处理者：危机处理者角色显示管理者非自愿地回应压力。
资源分配者：管理者要做出组织中的重大决策，他们需要分配自己的时间、组织内分配责任、设计组织的结构、决定分工和协调组织的资源使用。
谈判者：谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。
②管理者对组织的支持功能。
管理者的支持功能，首先表现在管理者对上级领导的意图的了解和把握。第二个表现是行动上的服从。支持功能的第三个表现是服务功能。
③有效的管理者所应具备的资质。
管理的工作是多方面和多层次的，这就决定了一个有效的管理者应该包括多方面的管理资质。几个主要方面的管理资质（如图1-3所示）：

图1-3有效管理者的管理资质模型
A.自我管理。
自我管理的资质，包括评价自己优势和劣势的能力；建立和追求个人和职业目标的能力；平衡个人生活和工作的能力；学习新技能——包括新的技术或变化的技术和技能、行为和态度的能力。自我管理资质的核心包括：
a．理解自我和他人的人格和态度。
b．准确地认识、评价和解释自己、别人和所在的环境。
c．理解自己和别人与工作相关的动机和情绪，并能依此行动。
d．建立和评价你自己的工作、生活和发展目标。
e．承担起管理你自己和你的职业的责任，能应付压力的情境。
B.沟通管理。
沟通管理的资质,包括传递、接受、理解资料、信息、思想和情感的能力，包括书面和口头信息，言语和非言语信息，电子信息。沟通管理资质的核心包括：
a．向他人清楚地传递自己想表达的信息、观点和情感。
b．向他人提供建设性的反馈。
c．主动倾听。
d．使用和整合非言语交流的信息，如，面部表情，肢体语言等。
e．通过言语交流向其他个人或群体表达自己的观点、信息和情感。
f．通过书面交流（如报告、书信、备忘录、电子邮件等形式）传达资料、数据、观点和情感。
g．运用电子信息的资源，如电子邮件和Internet网络等。
C.多样性管理。
多样性管理,包括分析和评价每个独特个体或群体的特征，接受这些特征并将其作为可能构成组织优势的潜在资源，尊重每一个人的特殊性。这项资质包含6种基础成分：年龄、种族、民族、性别、身体特征和性爱倾向。同时包括8种二级成分,包括教育、工作背景、宗教信仰。差异化管理资质的核心包括：
a．建立一种宽松的组织环境，使它能够容纳与管理者本人特质不同的各类成员。
b．向具有不同特征、经历、观点和背景的人学习。成员间的差异往往是组织创新的源泉。
c．与那些工作能力强、对组织的贡献大的个人和团队进行交流与持久合作，而不要去考虑他们的个人特征。
d．面对组织中一些可能因为个体差异而存在偏见的事件中表现出果断的领导力。
e．在遵守政府法律法规的同时，也使用适合与本组织的多样性管理的规章制度。
D.伦理道德管理。
伦理道德管理的资质，包括把区分正确和错误的价值标准和原则结合到决策和行势中。伦理道德管理资质的核心包括：
a．在进行有关道德问题的决策或行为时，能够有清晰的判断标准。
b．需要由个人做出决策或采取行动时，应该考虑政府的政策法规和雇主的行为准则。一般而言，个人职权越大，越容易面临复杂的道德困境。
c．在工作关系中表达出对每个成员的尊重。
d．除了出于法律、隐私或竞争的考虑，尽可能地使用诚实和公开的交流方式。
E.跨文化管理。
跨文化管理的资质，包括辨别和承认不同国家和文化的相似性和差异性，即使在同一个组织中，也有不同的文化，并以开放和好奇的心态去对待组织问题或战略问题。跨文化管理资质的核心包括：
a．理解并尊重某种文化的独特之处，尤其是可能影响一个人行为的那些特征。
b．分辨并理解与工作相关的一些价值观，如个人主义还是集体主义，以及人们的选择会对他们的决策和在组织里的行为方式有什么影响。
c．理解并激励持有不同的价值观和态度的成员。
d．处理好一些特殊的情况。
e．以全球视角来进行管理，关注外界发展的趋势以及组织可能面临的威胁和机遇。
F.团队管理。
团队管理的资质，包括开发、支持、促进、领导群体实现组织目标的能力。团队管理的资质包括9项主要的成分。
a．确定所处的条件下是否适合使用团队，如果适合．应该选用哪种类型的团队。
b．参与团队设计清晰合理的绩效目标的过程或进行指导。
c．参与或领导确定团队及其成员的责任和工作的过程。
d．传达一种团队共同目标的观念，而不是强调个人的目标。
e．使用科学的方法进行团队决策。
f．处理好团队中的个人的或是有关工作的冲突，防止矛盾激化。
g．能够评价个人和团队的绩效，看预期目标是否完成，需要时能够采取合适的纠正措施。
G.变革管理。
变革管理的资质，包括在个人责任范围内，辨认并实施针对人、任务、战略、结构或技术所需要的调整或完全的变革的能力。这项资质包含5个主要成分，其中技术是推动变革的主要原因。
a．能够把前面6项能力用在诊断、发展和采取必要的变革措施上。
b．在计划变革的过程中提供必要的领导。
c．诊断出具体情境中支持或反对变革的是哪些力量。
d．在实现组织变革的过程中使用变革的系统模型。
e．积极搜寻、学习、共享和使用新知识，追求持久地改进、提升和创造，不断达成新的组织目标。
④有效的管理活动与成功的管理活动。
四类管理活动：
a．传统的管理：决策，计划和控制。
b．沟通活动：交换日常信息并处理书面资料。
c．人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训。
d．网络活动：社交、政治活动、与外部交往。
如图1-4所示，成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来衡量）与有效的管理者（根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定）所关注的工作重点大相径庭。社交网络对管理者的成功贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理而言，沟通的贡献最大而社交的贡献最小。社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。

图1-4分配在不同活动上的时间
二、组织行为研究是组织管理的基础
1．什么是组织行为
组织是由人组成的，人是组织研究中的基本分析单位。组织行为主要关注人的外在行为。
组织行为学，是指对组织中的人的行为的系统研究。定义中的人包括个体和群体。
2．组织的行为系统
组织中的行为是一个系统，系统内的因素间存在着各种相互关系和相互作用，如图1-5所示。一个有效的组织行为系统能够激发员工工作的动机，而这种动机将会带来高于平均水平的绩效，它建立起了管理者与员工之间的双向联系：使他们既能互相影响又能互相受益。

图1-5组织的行为系统
3．组织行为的模式
组织行为模式主要可以归为四类：独裁的、监护的、支持的和共同的。如表1-1所示。

内容	独裁的	监护的	支持的	共同的
模式的基础	权利	经济资源	领导力	合作伙伴
管理导向	权威	金钱	支持	团队合作
员工导向	遵从	安全和利益	工作绩效	责任
员工的心理结果	对老板的依赖	对组织的依赖	参与	自律
员工需求实现	维持生存	安全	地位和社会尊重	自我实现
绩效结果	最低的	消极的合作	被唤醒的驱动力	温和/适度/恰到好处的热情

表1-1四种主要的组织行为模式
三、组织行为学的学科体系
组织行为学属于应用科学，它是在多门行为科学的基础上建立起来的。主要的领域是心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学、生理学等。
1．心理学
心理学，是研究人类心理现象规律的科学，它对人和动物的心理活动和行为规律进行测量和解释，在实际应用中也可以用来改变人的行为。一般来说，心理活动是内隐的，行为是外显的。所以要研究组织中人的外显行为的规律性，必须要以心理学作为理论基础。
2．社会学
社会学是“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性”。社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。
3．社会心理学
社会心理学把人作为社会的人来研究其心理过程，它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个主要领域是变革——怎样实施变革及如何减少变革的阻力。
4．人类学
人类学是研究人类的科学，它分析体质人类学、文化人类学（又称社会人类学）和考古学。其中文化人类学与组织行为研究的关系最为密切。文化人类学对组织行为学的贡献主要是组织中的人的行为与人类社会的起源以及文化根源的关系。
5．政治学、伦理学、生理学等
政治学家研究政治环境中个体和群体的行为，具体的研究题目包括冲突的结构、权力的分配、人如何为个人的利益操纵权力。伦理学的道德规范也会影响组织中的人的行为。生理学主要分析当人们承受工作压力时，身体所做出的生理反应，以及引起身体的变化和如何防治等等。
四、组织行为学的分析模型
组织行为学涉及的两个基本问题：
第一个问题是组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。
第二个问题涉及组织成员的思想、观念和行为对组织的影响，或者说组织成员的个人绩效如何影响整个组织的绩效。
1．概述
从组织行为学的角度出发，这个模型（如图1-6所示）分为3个层次：第一个分析层次是在个体水平上的，也就是把组织看成是为某个共同目标而努力的一群个体的集合。第二个层次是在群体水平上，把重点放在组织中的部门、群体或小组的活动上。第三个层次在组织的水平上，把组织作为一个整体来分析和研究。

图1-6基本的组织行为学模型，阶段1
2．因变量
因变量是受自变量影响而产生反应的变量，是需要我们解释和预测的关键因素。在组织行为学的研究中，倾向于强调生产率、缺勤、流动、组织公民行为和工作满意度五个因素。
（1）生产率
组织生产率的高低是由组织实现其目标的情况来衡量的。要实现高的生产率，就必须以最低的成本完成输入和输出的转换。这样，生产率就意味着对效果和效率两方面的关注。
（2）缺勤
一般来讲，任何组织的缺勤程度若超出正常范围，都会对组织的效果和效率产生直接影响，组织会从降低缺勤率中获益。
（3）流动
组织中的高流动率通常意味着招募、甄选和培训费用的提高。同时，流动也会对组织的有效运作产生影响。
（4）组织公民行为
组织公民行为，是指雇员的一种自由的非正式的工作所要求的行为，有效的组织公民行为能够提高组织的有效性。组织公民行为包括：①对工作群体和组织的建设性的陈述；②帮助团队中的其他人；③主动承担额外的工作任务；④关心组织的财产；⑤遵守组织的规章制度和惯例能够接受临时的强制性任务。
（5）工作满意度
工作满意度，是指个体对工作的总体态度，是员工实际得到的报酬数量与他认为自己应得数量之间的差异。首先，工作满意度与员工的绩效有关，因而成为管理者们的兴趣所在；其次，组织行为学研究者的价值偏爱。
3．自变量
（1）个体水平的变量
人们是带着各自不同的特点进入组织的，这些特点将影响他们在工作中的行为。比较明显的特点是那些个人的或属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻状况、人格特征、价值观与态度、基本的能力水平。另外，四个个体水平的变量也会影响员工的行为：知觉、个人决策、学习和动机。
（2）群体水平的变量
人们在组织中很少是单枪匹马地工作，大多数工作都是通过组织成员的协调合作完成的。个体在群体中的行为远比个体单独活动的总和要复杂。
（3）组织系统水平的变量
研究的重点在于理解组织结构和组织设计如何影响组织的效率，组织的规模、所应用的技术、组织的年限等也是所强调的重点问题。
4．整合后的模型
最后一个模型如图1-7所示。它表明了五个关键的因变量和大量的自变量的关系。

图1-7基本的组织行为学模型，阶段2

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