杨锡怀《企业战略管理—理论与案例》（第3版）笔记和课后习题详解

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内容简介、编委
目录
第一篇　绪　论
　第一章　战略管理概论
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
第二篇　战略分析
　第二章　企业外部环境分析
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
　第三章　企业内部条件分析
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　第四章　企业社会责任与战略目标
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
第三篇　战略选择
　第五章　公司战略选择
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　第六章　经营单位的竞争战略选择
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　第七章　企业国际化战略
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
第四篇　战略实施
　第八章　开发职能战略
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　第九章　战略与组织结构
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　第十章　领导与战略
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　第十一章　战略控制
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　第十二章　管理战略变革
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　综合案例一　海尔的企业战略
　综合案例二　联想公司的战略发展
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            


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内容预览
第一篇　绪　论
第一章　战略管理概论
1.1　复习笔记
一、战略管理的性质
1．战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
（1）职能管理理论的贡献与缺陷
①贡献
职能管理理论都是从企业局部的角度来讨论管理问题，这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。
②缺陷
被分解后的职能管理理论难以解决企业整体性的管理问题。
（2）企业整体性
①企业是由具有不同功能的部分所组成的一个统一整体，是不可分割的，在社会进步和经济发展中作为一个整体发挥作用；
②协调各个职能部门需要企业战略管理理论发挥作用。
（2）管理理论的三个层次
①管理基础。它是指管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
②职能管理。它是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率，主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理人力资源管理、研究与开发管理等。
③战略管理。它是指管理理论中最高层次的管理。它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。
（1）技术能力
技术能力是指操作能力。它与一个人所做的具体工作有关，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。
（2）人际关系能力
人际关系能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
（3）思维能力
思维能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产产品或提供服务的能力。
对处于企业中不同管理层次的管理人员的上述三种能力的要求是不相同的。从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力（或称战略能力），这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此，对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

图1-1不同能力的分布
3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
（1）企业组织的开放性
企业组织是社会这个大系统中不可分割的和具有开放性的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
（2）战略管理的任务和目标
战略管理的任务和目标是让企业在复杂多变的外部环境中生存和持续地发展。
战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业以及影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
（3）战略弹性
企业适应环境的过程，要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时做出调整。
二、战略管理理论的演进
1．科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献
（1）法约尔的贡献：将计划职能放在管理职能之首
①提出管理的职能。“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来，制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”
②将计划职能放在管理五大职能之首。
（2）泰罗的贡献：将计划职能与作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部。
2．长期规划时代
（1）外部环境的特点
①需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。
②科学技术水平不断提高。技术革命的加快和技术革新周期的缩短，加速了产品和制造工艺的发展，生产出了许多属于“创造需要”的新产品，增加了企业的技术密度，同时，也加剧了企业间的竞争。
③全球性竞争日益激烈。
④社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。
（3）长期规划理论的实质
长期规划理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划以应对这些变化。
3．战略规划时代
（1）应用长期规划的两个前提
①促使环境变化的主动权掌控于企业本身，企业对环境变化具有很大的影响力；
②外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应对未来的变化。
（2）长期规划被战略规划取代的原因
①政府严格管制，企业失去了对环境的控制；
②外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境的变化。
（3）战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。
4．战略管理时代
（1）战略规划被战略管理取代的原因
战略规划忽视了企业能力这一关键要素。战略的实施和战略的制定同样重要。
（2）战略管理的内容
战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略实施过程的控制以及对战略管理成果的评价。因此，战略管理是对战略进行的一种全面的管理，是一个动态的管理过程。表1-1列出了企业战略管理理论演进的三个阶段及其主要特征。
表1-1企业战略管理理论的演进过程

演进过程	长期规划理论	战略规划理论	战略管理理论
各时代开始   的时间	20世纪50年代初开始出现	20世纪60年代初开始出现	20世纪70年代初开始出现
管理的重点	以对环境的预测和制定长期计划为重点	以适应环境变化、制定长远发展战略为重点	以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点
前提	认为过去的情况必将持续到未来，   未来是可以预测出来的	认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业	认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数
管理的程序	周期性程序	周期性程序	因地制宜与周期性程序并存

（3）战略管理研究的发展趋势
①战略环境的发展
信息技术和日益增强的市场力量正在重塑全球经济，把人类社会推向信息化和知识化社会。
②研究对象的发展
a．竞争的概念得以扩展；
b．信息化促使了“3c”的变化，即企业的顾客（Customer）发生了变化，竞争（Competition）成了动态竞争，变化（Change）本身也在变化。
③战略内容的发展
基于资源的观点从企业内部寻找竞争优势的来源。
④战略过程的发展
a．明茨伯格提出的十大战略管理过程学派走向融合；
b．新的战略过程将围绕设计、演进、变革三个主题，而战略演进与战略变革变得愈加重要；c．如果把战略过程分为战略的制定和实施两个部分，战略实施的研究将受到越来越多的重视；
d．战略过程与战略内容的研究相互交织，逐步深入到战略智慧、管理哲学层面。
⑤战略管理研究理论基础的发展
a．产业经济学，尤其是建立在博弈论之上的产业经济学，可能是今后战略管理研究主要的理论基础；
b．进化经济学也可能会产生较大影响；
c．心理学、社会学、政治学仍将对战略管理研究产生巨大的影响；
d．有些学科正在逐步渗透到战略管理领域，包括人类学、伦理学、复杂理论等。
三、战略管理的概念和特点
1．战略管理的概念
（1）战略管理的定义
①安索夫：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
②斯坦纳：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
③本书的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
（2）战略管理的含义
①战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；
②战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一个循环的、往复性的动态管理过程，是根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行的管理过程，是不间断的管理。
2．战略管理的特点
(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局或总体为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。战略管理具有综合性和系统性的特点。
(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。高层管理人员能够统观全局，了解企业的全面情况，而且他们具有对战略实施所需的资源进行分配的权力
(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。为保证战略目标的实现，需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
(4)战略管理从时间上来说具有长远性。
战略管理中的战略决策是指在企业未来较长时期（5年以上）内，就企业的生存和发展等问题进行统筹规划。
战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
(5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
战略匹配性是指识别出企业外部环境中存在的机会，对其配以相应的资源或能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定出适宜的战略。
(6)战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
战略延伸是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。
在实践中，公司在实行战略管理时通常既要考虑战略匹配，又要考虑战略延伸，二者的比较如表1-2所示。
表1-2战略匹配和战略延伸的比较

战略角度	以环境为主导的战略匹配	以资源为主导的战略延伸
制定战略的基础	在市场机遇与企业资源之间寻求匹配或适应	充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势
实现竞争优势的不同方法	“正确”定位   以市场需求为导向的差异化战略	具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略
小型企业的生存方式	寻求并巩固有利可图的市场	改变“游戏规则”
降低风险的方法	产品／业务组合	能力组合
公司总部的投资重点	经营单位或下属公司的发展战略	核心能力

（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
四、战略管理过程
一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三个主要要素组成，它们分别是战略分析、战略选择、战略实施。战略管理各要素之间并不是直线联系的，而是相互关联的。
1．战略分析
（1）战略分析的概念
战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
（2）战略分析的内容
一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面。
①企业外部环境一般包括：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会-人文因素以及企业所处行业的竞争状况。
②企业的内部环境是指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力，以及企业核心竞争能力等。
分析企业内部条件的目的是为了发现企业的优势或弱点，以便在制定和实施战略时扬长避短，发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争能力和竞争优势。
（3）企业的使命
企业的使命是企业作为社会的一名成员，如何以人格化的形式为自己在社会活动中确立自己的生活哲学和目标要求，同时还要回答诸如企业主要应该为谁服务、企业如何承担相应的社会责任等重大问题。
（4）企业战略目标
企业的战略目标就是企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，可以看做是企业经营活动在一定时期所要得到的结果。
2．战略选择
（1）战略选择的实质
战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
（2）战略选择需要解决的两个基本战略问题
①企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；
②企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。
3．战略实施
（1）制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产（运营）战略、研究与发展战略等；
（2）对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的组织环境；
（3）要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
五、战略管理系统
1．影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统是企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。
（1）战略管理系统的规范性
①规范性
规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权利以及自由处置权等方面预先明确的程度。战略的规范性通常与战略管理的成本、广泛性、准确性以及成功与否有直接的关系。
②影响战略管理系统的因素
a．组织规模
b．占主导地位的管理风格
c．环境的复杂性
d．生产过程的复杂性
e．问题的实质
f．计划系统的目的
③影响战略规范性的因素
a．企业的规模
b．企业所处的发展阶段
（2）企业战略管理的三种模式
①企业家模式。对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。这是一种极端模式，通常被小型企业采取。
②计划性模式。对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这是另一个极端模式，通常被大型企业所采用。
③适应性模式。企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大的相似性，一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1-3列出了上述三种模式的特点及适用条件。
表1-3三种模式的特点及适用条件

三种模式比较	企业家模式	适应性模式	计划性模式
特   点	决策动机   组织目标   对建议的评价   做出选择的人   决策期限   偏爱的环境   决策的连接性   模式的灵活性   行动幅度   方向的明确度	预应型   发展   判断型   企业家   长期   不确定   松散的   灵活   大胆的决策   概况性	反应型   不确定   判断型   讨价还价   短期   确定   不连贯   适应型   渐进型   模棱两可	预应和反应型   效率和发展   分析型   管理人员   长期   风险   一体化的   受限制   国际性战略   具体化的
适用   条件	权力来源   组织目标   组织环境   组织所处阶段	企业家   作业性的   屈服的   年轻的或小型的，强有力的领导	分散的   非作业性的   复杂、动态   建立起来的	管理者   作业性的   可预测、稳定   大型的

2．战略管理系统设计的模式
设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择。
（1）自上而下的模式
①特点
企业的高层管理人员决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门给出如何达到这一方向的具体指导。
②优点
高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。
③缺点
a．高层管理人员可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导，而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略；
b．各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。
（2）自下而上的模式
①特点
高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而要求各个事业部提交自己的战略。
总部需要的信息：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略，关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。
②优点
a．企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，各个事业部会感到战略计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；
b．给各个事业部提供了学习制定战略计划的机会。
③缺点
有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。
（3）上下结合的模式
①上下结合的概念
上下结合是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。
②特点
企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，各个事业部在制定各自的战略计划时有很大的自由度和灵活性。
③优点
可以产生较好的协调效果，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略。
（4）小组计划模式
①特点
总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。
②优点
小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇到问题的不同而采取不同的措施。
六、战略管理者
1．战略管理者的构成
战略管理者是企业战略管理的主体。一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团，其中最重要的是董事会和高层管理者。
（1）董事会
①董事会的三项任务
a．提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
b．审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，并提出具体的改进措施。
c．董事会通过其委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管哩者注意这些变化将会给企业造成的影响。
②董事会的分类
根据董事会参与企业战略管理的程度，可以对董事会进行分类（见表1-4）。
表1-4董事会在战略管理中的参与程度

参与战略管理的程度    低  高   被动、消极地　 主动、积极地
挂名型	无主见型	低度参与型	中度参与型	积极参与型	促进型
从不知道应该做什么，对战略毫不关心	听任管理人员做出一切决策；只负责对管理人员提出的建议进行投票表决	只是从形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查	有限地参与有关管理方面的决策，或者有选择地评审关键性战略决策或行动方案	对企业的使命、战略、政策和目标提出询问，并做出最后抉择。通过各种委员会进行年度的管理审计	在建立和修改企业使命、目标、战略和政策中起领导作，并设有一个非常积极负责的战略委员会

(2)高层管理者
企业高层管理者一般包括企业的正副总经理、事业部正副总经理。在企业战略管理中，高层管理者主要发挥两个方面的作用。
①扮演企业管理的十大角色
a．名誉代表。作为企业法律上和形式上的领导，担负一些社会、礼节、法律方面的工作。
b．领导者。作为领导者指引和推动企业的运行，并激励和监督下级。
c．联络人。通过各种正式和非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以取得外部信息和帮助。
d．传播者。将各种信息及时传递给其他企业管理者和企业任务环境中的关键团体或个人。
e．监督者。通过审查企业内部报告、审查反映企业状况的关键数据、了解企业外部环境中的相关信息等，监督、控制企业的运行。
f．故障排除者。时刻准备应付突发事件及各种危机，并及时采取措施加以纠正或消除。
g．发言人。负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
h．资源分配者。通过决策或批准各种预算来分配企业的资源。
i．谈判者。代表企业参加重要项目的谈判，并做出决策。
j．企业家。寻找和把握各种变革机会，并将机会变成现实；引领、推动企业在不断变革中增强活力，更好地适应外部环境。
②领导企业的战略制定和战略实施
具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去领导企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征:
a．高层管理者为他人树立追求的榜样；
b．高层管理者为企业制定卓越的目标；
c．高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。
(3)中层管理者
①真正了解企业问题和机会的人是中层管理者。
a．中层管理者是其所负责领域的专家，往往有极有价值的看法和建议；
b．中层管理者实施企业战略，企业总体战略一经确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的制定者和实施者。
②中层管理着的局限性
a．在战略管理理论和技术方面存在不足；
b．限于工作范围和利益，很难站在企业整体高度思考问题和进行决策；
c．他们可以用于战略思考的时间有限。
(4)战略管理部门
①战略管理部门的职责
a．在很大程度上帮助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的战略计划；
b．协调各个事业部的战略计划；
c．帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业战略计划手册；
d．为各事业部提供环境分析结果，并对它们的战略计划活动给予指导；
e．就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供企业的整体规划；f．对高层管理者所关心的专项问题进行研究等。
(5)智囊团
智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团。成员通常包括大学、科研单位、相关研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家等。他们在一定程度上参与企业战略管理。
（6）非正式组织的领导
一个企业中既存在一些正式组织，也存在一些非正式组织。这些非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定的影响。
在上述六类战略管理者当中，董事会和企业高层管理者最为重要。国外学者根据董事会和企业高层管理者参与企业战略管理的程度，归纳出了四种不同的战略管理方式（如图1-2所示）。

图1-2企业的战略管理方式
由图可见，只有“合作式管理”，即在董事会和高层管理者都积极参与战略管理并且相互合作的情况下，企业战略管理才能取得最大的成功。
2．战略管理中责任的分配
(1)战略管理小组的组建
战略管理小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。除此之外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职机会人员和低层管理人员，因为他们为战略决策者提供数据资料，并具体负责实施制定的战略。
(2)各级管理部门的职责
在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者的职责：
①最高层管理人员
最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任；此外，公司最高管理人员也对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。
②事业部经理
事业部一级的总经理人员主要负责下列事项的批准工作：环境分析预测的结论、确定的事业部目标以及由参谋人员所准备的事业部计划。
③职能部门经理
职能部门的经理制定职能部门的具体战略。
七、战略管理中的重要概念
1．战略
(1)5P理论
明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划
战略是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。战略的两个基本特征：
a．战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；
b．战略是有意识、有目的地开发和制定的。
②战略是一种计谋
在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
③战略是一种模式
战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行为。
④战略是一种定位
战略上一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中位置。这里的战略实际上成为企业与环境之间的一种联结力量，使得企业的内部条件与外部环境更加融洽。
⑤战略是一种观念
战略是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现在战略家们对客观世界固有的认识方式中。战略作为一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。
（2）战略5种定义的区别
表1-5战略的五种定义

战略定义	定义的核心要点
计划型战略定义	强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后
计谋型战略定义	强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的
模式型战略定义	强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生
定位型战略定义	强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作
观念型战略定义	强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动

2．战略层次
战略可划分为三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
（1）公司战略
这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：
①从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？
②在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
（2）经营（事业部）战略
经营战略也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势。
（3）职能战略
职能战略是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。
（4）职能战略与公司战略和事业部战略的联系与区别
①联系
a．公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时，每一层次战略又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持，如图1-3所示。

图1-3企业中的战略层次
b．如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中，如图1-4所示。

图1-4单一业务企业的战略结构
c．如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务，则战略层次呈现为前文所述的战略结构形式：公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为事业部战略和职能战略提供发展的方向和支持。这种典型的战略结构如图1-5所示。

图1-5跨行业经营企业的战略结构
②区别
公司战略和经营战略强调企业“做正确的事情”（Do the right things），职能战略强调企业“将事情做好”（Do thethings right）。
（5）三种战略的特点
①公司战略的特点
a．倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业部战略和职能战略的制定及实施相比不甚具体；
b．有很大的风险性、成本高、预期收益也大、需要时间长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。
②职能战略的特点
a．涉及的决策问题的时间跨度比较短；
b．决策风险小、所需代价（成本）不高、所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。
③事业部战略的特点
a．与公司战略相比，事业部战略具有较小的风险性、较小的代价和不太高的预期收益；
b．风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。
3．战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）
（1）战略经营单位的概念
战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。
（2）战略经营单位的标准：
①一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围。
②在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者。
③一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性。
④一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

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