燕山大学经济管理学院813管理学历年真题及详解

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2014年燕山大学经济管理学院管理学（代码813）考研真题
2014年燕山大学经济管理学院管理学（代码813）考研真题（含部分答案）
2013年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题
2013年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题及详解
2012年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题
2012年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题及详解
2011年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题
2011年燕山大学经济管理学院管理学（代码812）考研真题及详解
2010年燕山大学经济管理学院管理学（代码831）考研真题
2009年燕山大学经济管理学院管理学（代码832）考研真题
2008年燕山大学经济管理学院管理学（代码833）考研真题
2007年燕山大学经济管理学院管理学（代码837）考研真题
说明：该科目2014年的科目代码和名称为“813管理学”，之前年份为“812管理学”、“831管理学”等。
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内容预览
2014年燕山大学经济管理学院管理学（代码813）考研真题
燕山大学
2014年硕士研究生入学考试初试试题
科目代码：813
科目名称：管理学
一、名词解释（共20分，每小题4分）
1．权变管理理论
2．矩阵型结构
3．组织文化
4．标杆控制
5．秩序
二、简答题（共40分，每小题8分）
1．根据韦伯的观点，有哪三种类型的权威？其中的哪一个是理想组织形式的基础？
2．企业的基本竞争战略类型有哪些？
3．简要说明应如何使用亚当斯的公平理论去开展有效的职工激励工作。
4．简述领导权力的来源。
5．授权与分权有何不同？授权应遵循哪些原则？
二、论述题（共90分，每小题15分）
1．企业国际化经营的动机有哪些？
2．论述学习型组织与传统型组织的区别。
3．控制过程包括哪三个环节的工作？针对高校大学生的培养质量问题，在这三个环节上应做好哪些工作？
4．论述现代计算机技术、网络通讯技术对管理实践中的计划、组织、控制工作产生的影响。
5．白2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。运用梅奥的人际关系学说理论，分析“跳楼”事件背后的原因，你认为应采取哪些措施避免以后类似事件发生？
6．假设你是某公司的经理，你招聘了一位很有希望的年轻下属并在工作上你给了许多关心和指导，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这个年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？
A．给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力；
B．疏远这个年轻人，亲近其他职员，以证明你是公平对待每一个人的；
C．重新评价这个年轻人的潜力和能力，据此决定下一步该怎么做；
D．不理会小道消息，继续现在的做法。
请你从以上四种方案中选出最佳的应对办法，并说明理由。
2014年燕山大学经济管理学院管理学（代码813）考研真题（含部分答案）
燕山大学
2014年硕士研究生入学考试初试试题
科目代码：813
科目名称：管理学
一、名词解释（共20分，每小题4分）
1．权变管理理论
答：权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考察有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系。通常情况下，环境是解释变量，管理方式是被解释变量，即组织所处的环境决定着何种管理方式更适合组织。
2．矩阵型结构
答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成的一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
矩阵组织结构的主要优点有：①有利于加强各职能部门之间的协作配合。②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。③由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。矩阵组织结构的主要缺点有：①组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。
3．组织文化
答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的主要特征有：①超个体的独立性。②相对稳定性。③融合继承性。④发展性。从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。组织文化具有5个功能：组合功能、适应功能、导向功能、发展功能和持续功能。
4．标杆控制
答：标杆控制是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。在标杆管理的控制指标中，不仅要求采用财务指标，还要求采用一些非财务指标。
5．秩序
答：秩序是指有条理地、有组织地安排各构成部分以达到正常的运转或良好的外观的状态。一般秩序可以分为自然秩序和社会秩序。自然秩序由自然规律所支配，如日出日落、月亏月盈等；社会秩序由社会规则所构建和维系，是指人们在长期社会交往过程中形成相对稳定的关系模式、结构和状态。
二、简答题（共40分，每小题8分）
1．根据韦伯的观点，有哪三种类型的权威？其中的哪一个是理想组织形式的基础？
答：（1）韦伯认为，等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。根据韦伯的观点，权威的三种类型是：个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。
①个人崇拜式权威的基础是指对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰；
②传统式权威的基础是指先例和惯例；
③理性一合法的权威的基础是指“法律”或“处于掌权地位的那些人发布命令的权利”。
（2）韦伯认为，在三种权威中只有理性一合法的权威才是理想组织形式的基础。
2．企业的基本竞争战略类型有哪些？
答：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。因此他提出企业的基本竞争战略主要有：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
（1）成本领先（overall cost leadership）战略是指企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
（2）特色优势（differentiation）战略是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
（3）目标集聚（cost-or-difierentiation-focus）战略是指企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。
3．简要说明应如何使用亚当斯的公平理论去开展有效的职工激励工作。
答：（1）公平理论认为，员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率相同，则为公平状态。如果比率不同，则会产生不公平感，认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它，其结果可能是生产率下降或提高，产品质量下降或提高，更高的缺勤率，或者自愿离职。
（2）公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。为了有效的激励员工工作，使用公平理论主要从以下几点入手：
①激励时应力求公平。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。即员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡。就会感到紧张，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。所以激励时应力求公平，不应使员工有严重的不公平感。
②在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：
a．按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工；
b．按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量；
c．按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量；
d．按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。
③员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。
4．简述领导权力的来源。
答：领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：
（1）法定性权力。由个人在组织中的职位决定。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权的权威，并不等于就是领导。
（2）奖赏性权力。指个人控制着对方所重视的资源面对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。
（3）惩罚性权力。指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。它实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他人的态度和行为。惩罚权是一种消极性的权力，一定要慎用。
（4）感召性权力。指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。
（5）专长性权力。知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
5．授权与分权有何不同？授权应遵循哪些原则？
答：（1）授权与分权的不同之处
授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。
分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的分散。分权制的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上分布情况的一对概念，它们反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。在现实生活中，既不存在绝对的分权也不存在绝对的集权。
（2）授权应遵循的原则有：
①授权留责。上级把部分权力和连带责任授予下级之后，对下级在工作中的失误，上级应首先承担主要责任，只有这样，才能使下级大胆工作。
②视能授权。授权应建立在对下级充分了解的基础上，上级对下级授什么权、在多大程度上授权，要依下级的能力而定。
③不越级授权。否则就会挫伤被越级者的积极性，并造成多头领导。
④适度授权、适当控制。授权过小，下级无法展开工作，授权过度又会造成管理失控。所以，授权必须适当。同时，授权后，上级对下级的工作要保持适当的监督，要建立配套的控制制度。借助授权手段来提高领导效能时应明确界定赋予下属的权限和责任范围，还应配之以一定的反馈机制和控制机制，以保证工作任务的完成。
二、论述题（共90分，每小题15分）
1．企业国际化经营的动机有哪些？
答：各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。一般来说，企业进行国际化的动机主
要包括以下几种：
（1）利用优势能力
如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，是企业实施国际化经营的基础。其中所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等。内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。
（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场
经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许多以前受国家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。特别是总部所在的国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。
（3）获取关键性战略资源
由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。通过在东道国投资设厂，企业可以直接获得和使用廉价的物质资源，借鉴和学习国外对手所具有的产品、质量、设计、工程技术方面的知识，了解国外市场的需求。
（4）抵御和分散风险
为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。
（5）对竞争对手进行反击
企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如采取所谓的“追随竞争者”战略，国际企业可以在主要竞争者的国家建立分销机构或设立工厂，一方面可以削弱竞争者的市场势力；另一方面也在于向竞争对手宣告，如果它们进军本公司的国内市场，必然会遭到类似的反击。显然，这一战略有着“一箭双雕”的作用。
2．论述学习型组织与传统型组织的区别。
答：（1）学习型组织与传统型组织含义
①学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，是指通过让员工共同参与问题的讨论和决策的制定，从而增强组织的适应能力和变革能力。这种组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特点，决定了它是组织结构变革的发展趋势，是未来成功企业的重要模型。
②传统组织是一种相对严密、刻板、僵化的组织，其灵活性和适应性较差。
（2）学习型组织和传统组织的区别主要体现在以下方面：
①在对待变革上。学习型组织认为如果不改变就维持不了多久，而传统型组织认为只要还能运转就不要改变它。
②对待新思想上。学习型组织认为被实践所证明的就算不上是新思想，传统组织认为如果不能付诸实践的就不要理会。
③关于创新。学习型组织认为创新是组织中每个人的事，每个人都可在工作中进行创新，传统组织认为只有研发部门才可进行创新开发新产品新工艺。
④竞争优势。学习型组织的竞争优势是学习能力和专业技能，而传统组织认为竞争优势在于产品和服务。
⑤管理者的职责。学习型组织中管理者是设计师、仆人和教师，他们主要起到推动和支持的作用，而传统组织的管理者主要是控制和监督他人。
⑥主要担心不同。学习型组织担心的是员工不学习、不改进，传统组织担心员工犯错误。
3．控制过程包括哪三个环节的工作？针对高校大学生的培养质量问题，在这三个环节上应做好哪些工作？
答：控制的过程包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（1）确立标准
制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。针对高校大学生的培养质量问题，教育局或者学校应该制定相关的标准。具体做到以下几点：
①确定控制对象
针对高校大学生培养质量问题，控制的对象是，高校学习环境特点、大学生培养质量发展趋势的假设、及制定标准整个过程的资源投入及组织的活动。
②选择控制的重点
针对高校大学生培养质量问题，控制的重点是，大学生培养质量的重要性，对大学生、学校及社会带来的影响。
③制定标准的方法
制定标准的方法有，统计性标准、根据评估建立标准、工程标准，在针对大学生培养质量问题上制定标准时，可以选择考虑。
（2）衡量成效
用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。将标准用于衡量大学生培养的成效，检验标准是否合理，通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统，使标准更好地为提升大学生培养质量而服务。
（3）纠正偏差
用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施，使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，同时注意消除人们对纠偏措施的疑虑。做好这些工作，高校大学生的培养质量问题自然会得到有效解决。
4．论述现代计算机技术、网络通讯技术对管理实践中的计划、组织、控制工作产生的影响。
答：略。
5．自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。运用梅奥的人际关系学说理论，分析“跳楼”事件背后的原因，你认为应采取哪些措施避免以后类似事件发生？
答：（1）结合梅奥人际关系学说理论.分析“跳楼”事件背后的原因有以下几个方面：
①工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，出现一些极端的行为。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。富士康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为：提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。富士康领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想的太多，只要执行好领导人的决策就足够了。
（2）为避免类似事件发生，企业在管理实践上可作如下转变：
①注重沟通，在企业中建立高效的沟通机制。企业劳资双方矛盾的产生反映了公司管理体制中的沟通渠道不畅通，导致无法及时消除员工的不满并解决矛盾。
②建立公平合理的人性化制度。合理公平的管理体制是保证劳资关系和谐的基础。公司制度规则在制定前要充分考虑到企业和员工双方面的利益和责任，找到一个能令双方都比较满意至少是能够理解的平衡点，以赢得员工对企业的忠诚，培养员工对企业的献身精神从而充分发挥员工的潜力。
③对员工适当授权，让其参与管理。公司管理层可考虑让员工多参与决策，这样可以调动员工的工作积极性，使员工更具有主人翁精神。
④满足员工的个性需求。现在的青年员工多为独身子女，心理比较脆弱。这些员工的价值观更为“个体化”，更加注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权益。因此工作中要多关心员工的个性化需求。
⑤注重对员工的薪酬激励。现阶段薪酬待遇仍然是非常关键的激励因素。人要满足其生存和安全等基本需求，随着生活成本的加大，企业也应提供可观的收入。只有保健型激励因素满足了，员工才能安心工作。
⑥改善员工的工作环境。员工满意度常常和工作环境有关。提供良好的工作环境可以保障员工的身心健康，让员工热爱自己的工作岗位。
⑦为员工作好职业生涯规划。很多员工对自己的职业缺乏规划，对工作常感到迷茫。企业应该和员工共同制定其职业生涯规划，让员工以企业目标为核心，同时也能实现自我价值。
6．假设你是某公司的经理，你招聘了一位很有希望的年轻下属并在工作上你给了许多关心和指导，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这个年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？
A．给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力；
B．疏远这个年轻人，亲近其他职员，以证明你是公平对待每一个人的；
C．重新评价这个年轻人的潜力和能力，据此决定下一步该怎么做；
D．不理会小道消息，继续现在的做法。
请你从以上四种方案中选出最佳的应对办法，并说明理由。
答：略。

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