中南财经政法大学公共管理学院（公共管理硕士教育中心）834人力资源管理历年考研

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2007年中南财经政法大学854人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题及详解
2006年中南财经政法大学443人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题
2005年中南财经政法大学448人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题及详解
2004年中南财经政法大学443人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题（含部分答案）
2003年中南财经政法大学443人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题（不完整，含答案）
2002年中南财经政法大学人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题（含部分答案）
2001年中南财经政法大学人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题及详解
2000年中南财经政法大学人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题
2006年中南财经政法大学445人力资源开发与管理（社会保障专业）考研真题
2005年中南财经政法大学455人力资源开发与管理（社会保障专业）考研真题及详解
2004年中南财经政法大学人力资源开发与管理（社会保障专业）考研真题（含部分答案）
2003年中南财经政法大学人力资源开发与管理（社会保障专业）考研真题（含部分答案）
2002年中南财经政法大学人力资源开发与管理（社会保障专业）考研真题及详解
2003年中南财经政法大学人力资源管理（企业管理专业复试）考研真题及详解
2002年中南财经政法大学人力资源管理（企业管理专业复试）考研真题及详解
说明：近年科目代码和名称为834人力资源管理，以前年份科目代码和名称为854人力资源开发与管理等。
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内容预览
2007年中南财经政法大学854人力资源开发与管理（企业管理专业）考研真题及详解
中南财经政法大学
2007年硕士研究生入学考试试题A卷
专业：人力资源开发与管理
考试科目：人力资源开发与管理
方向：
科目代码：854
一、名词解释
1．内部征召
2．柯氏模式
3．期望理论
4．附加薪酬
5．福利自选体系
6．渐进的纪律处分
二、判断并说明
1．在知识经济时代，人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。
2．采取低成本战略的企业，一般以强调创新和工作弹性的人力资源战略与之相配合。
3．作为人力资本投资主要形式的教育投资，应以市场供求为依据。
4．工作简化性使原来复杂的工作变得简单化，员工更容易操作，能对员工产生内在激励作用，提高工作满意度。
5．职业链是指一个人实际经历的职业生涯。
6．双因素理论认为，工作场所中的人际关系属于激励因素。
7．行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法。
8．企业年金属于员工的法定福利。
9．员工在工作场所的紧张情绪既有消极的作用也又积极的作用。
10．组织在员工晋升的决策上，应该将员工过去的业绩作为唯一依据。
三、简答题
1．简述人力资源的时效性特征及其对人力资源开发与管理的意义。
2．简述赫兹伯格关于充实工作内容应遵循的基本原则。
3．与其他人员素质测评方法相比，面试具有哪些特点？
4．简述组织进行职业生业规划的目的。
5．运用目标管理法进行绩效考评又何优缺点？
四、论述题
结合管理实践，论述组织结构变革对人力资源战略的影响。
五、案例分析
通用电气：向全球输送CEO
所有出色的企业，除了赚钱以外，都有更社会化的目标。迪士尼是为人民带来欢乐，惠普是为科技作出贡献，而通用电气（GE）则是向全世界输送CEO，从为联合信号公司股东带来95.6%回报的罗伦斯·玻恩迪，到把SPX公司改造成为GE式大企业，股价上升64.7%的约翰·布莱斯东，再到成为Conseco保险公司CEO，使公司股价在4天内从7.75%美元飙升到11.375%美元的加里·文迪，GE已经向全球大公司输出了数以万计的CEO。
纪律严明，反映敏捷，能够在无情的GE竞争体系中站稳脚跟，最后体面地走出去当CXO的人，都立即把GE文化传播开去。正如现任北极星实业公司CEO的提尔勒所说：“归根到底，GE以人取胜，他们有用不完的CEO和备用CEO。”
韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中GE几乎对所有部门削减成本，却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元，用以改善教学条件。
为了使GE更好地适应时代的发展，韦尔奇的目标是把GE建设成为学习型组织，而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地，韦尔奇每月都不遗余力到克罗顿给学员们上课，进行说服，参与辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们问题的钥匙，韦尔奇将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。
这个培训中心独到之处在于：
（1）为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；
（2）激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而清除各个机构的由传统文化支持的任何官僚主义的残余；
（3）向GE的主管灌输GE的新价值观；
（4）每个在此进修的主管把它作为将公司经营理念传播到整个组织的“修道院”；
（5）通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。
克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式，其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处困境。
韦尔奇对人和能力的关注在公司每年4月至5月的年会上得到最充分的体现。公司的最高领导层前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。
会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。业务部的首席执行官及人力资源部的高级经理参加评审。
这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定将哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。一份GE的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记，它包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了薪酬管理、年度继任计划、培训与发展、绩效评估所做的鉴定。
请回答以下问题：
（1）“克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系”，请你根据这一原则，为通用公司的克罗顿培训中心设计五门课程。
（2）运用人力资源开发理论，分析案例中GE运用了哪些人力资源开发方法？
（3）你如何看待GE向全球输送CEO这件事，从中可以得到哪些启示？
参考答案：
中南财经政法大学
2007年硕士研究生入学考试试题A卷
专业：人力资源开发与管理
考试科目：人力资源开发与管理
科目代码：854
一、名词解释
1．内部征召
答：内部征召也叫内部招聘，是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄水池，由于工作和岗位的原因，很多人才的优点未能被发现，因此，公司现有员工是招聘的一个重要来源，甚至成为部分公司的主要来源。
内部征召的优点包括：
（1）员工熟悉企业，了解工作要求和组织；
（2）招聘和训练成本较低；
（3）提高现在职员工士气和工作质量；
（4）企业也了解员工，对员工的能力有清晰的认识；
（5）能保持企业内部的稳定性。
但也存在缺点，如：
（1）会引起员工为晋升而产生矛盾；
（2）会导致近亲繁殖状态；
（3）没获得晋升的员工肯能会士气低落；
（4）需要有效的培训和评估系统做支持；
（5）招聘候选人来源狭小。
2．柯氏模式
答：在对培训实施评估之时，经常采用的培训评估模式叫“柯氏培训评估模式”，这也是培训评估中最权威且有效评估培训效果的培训评估模式。它是由美国威斯康星大学（Wisconsin University）一位名叫柯当纳（DonaldL.Kirkpatrick）的离休教授兼顾问提出来的，因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。
在评估培训效果方面，“柯氏模式”的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作一、二级评估，更要进行三、四级评估。
一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用，那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。
3．期望理论
答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出。
（1）内容。期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即
M=V×E
其中：M－－激发力量，V－－目标效价，E－－期望值
（2）期望理论对我们的启示。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于目标效价和期望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：
第一，设置目标应符合下列各点：①必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人目标。②目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。③目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小激励不够。④设置目标最好让大家参与讨论。
第二，管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。
4．附加薪酬
答：附加薪酬主要是指企业向员工提供的各种福利。福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。一般情况下，福利的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利津贴减少了以现金形式支付给员工的薪酬，企业通过这种方式能达到适当避税的目的。其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些附加薪酬被员工看成是“以后的钱”)。
5．福利自选体系
答：福利自选体系又叫自助餐式福利制度，是企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利。即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。福利自选体系强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，福利自选体系非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
但事实上，实施福利自选体系的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。
6．渐进的纪律处分
答：渐进的纪律处分是对员工所犯错误的最轻惩罚。所谓渐进就是如果员工的工作水平仍然未符合标准、工作习惯仍然不理想、或者继续违犯规则，他所受的惩罚会愈来愈厉害。渐进纪律处分式的纪律处分让员工有足够的机会改进，也让员工有自由选择如何反应。
渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害，在决定采取什么样的处分时，应遵循由轻到重的渐进原则，确保对所犯错误施以最轻的惩罚。它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。处分最终的目的是协助员工积极改进，但也清楚指出员工如果再不改善的可能后果，并确保所采取的纪律处分是公正的。
二、判断并说明
1．在知识经济时代，人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。
答：对。
人力资源能为企业创造价值，具有资本的属性。所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。”美国经济学家西奥多·W·舒尔茨明确指出：人力资本的收益高于物质资本。在知识经济时代，专业化人力资本才是经济增长的真正动力。
2．采取低成本战略的企业，一般以强调创新和工作弹性的人力资源战略与之相配合。
答：错。
企业不同的战略将需求不同的人力资源战略与之匹配。
低成本战略是通过使本企业成为本行业中成本最低的生产者而进行竞争的战略，以低成本取得竞争优势的战略。追求最低成本的途径一般包括：一是建立最具规模经济的工厂；二是利用降低成本的先进技术；三是极力扩大销售和市场份额；四是将学习和经验曲线效应资本化；五是紧缩间接费用和其他行政性的固定费用；六是减少研究开发、广告、服务和分销等领域的浪费。
如果公司是采取的低成本战略，那么在人力资源招聘和保留策略方面就应该有所体现：
（1）不是以高工资来吸引顶级人才，而是以合适的或较低的工资来吸引可以胜任职位的工作人员。
（2）在招聘上注意效率和招聘成本，是以低成本高效率的方式来招聘选拨人才。
（3）尽可能保留原有人才以减少招聘的成本及新员工不熟练而导致的差错率上升。
（4）招聘那些可以立即上岗的且可以立即胜任的工作人员。
（5）减少培训成本，强调胜任即可，能贯彻执行政策，不需要过多的创新。
3．作为人力资本投资主要形式的教育投资，应以市场供求为依据。
答：对。
教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。
因此教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
4．工作简化性使原来复杂的工作变得简单化，员工更容易操作，能对员工产生内在激励作用，提高工作满意度。
答：这种观点是片面的。
工作简化能使员工容易理解、吸收，更容易实施操作。制度必须要简洁、明了，使员工能够方便获得、理解一致、记忆深刻，进而转化为行动。
但是，简化并不是简单化，工作过于简单、单调，反而会使员工产生厌烦和心理疲劳，不能激励员工的积极性，工作满意度也没法提高。很多员工喜欢有挑战性，能获得乐趣的工作，工作简化不是绝对的。工作丰富化创造出一种自我管理式的工作，员工对其工作任务从计划到控制阶段全面负责。一些实施了工作丰富化的公司都表示该方法有利于生产。
5．职业链是指一个人实际经历的职业生涯。
答：对。
职业生涯就是一个人的职业经历，也就是一个人的职业链。
职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容为确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标准，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯是人一生中最重要的历程，是追求自我实现的重要人生阶段，对人生价值起着决定性作用。
职业生涯就是一个动态的过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，这就形成了一条职业链，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。也就是说，不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业工作、职业发展的阶段、由一种职业向另一种职业的转换等具体内容。
职业生涯可分为六个阶段：
（1）职业准备期，即接触社会初步形成职业意向，从事职业技能学习以及等待就业的时期；
（2）职业选择期，即根据社会职业需求以及自己的能力、愿望、作出职业选择；
（3）职业适应期，即走上职业岗位，逐步适应职业岗位要求的时期；
（4）职业稳定期，即稳定于某种职业，它占据人的职业生活期的绝大部分；
（5）职业能力衰退期；
（6）职业结束期。
这六个过程构成了一条完整的职业链。
6．双因素理论认为，工作场所中的人际关系属于激励因素。
答：对。
赫兹伯格认为，人类有两种不同类型的需要，它们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：保健因素和激励因素。
a．保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
b．激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素，激励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感；工作场所中的人际关系。
工作场所中的良好人际关系能够促使人们产生工作满意感，享受工作的愉快，激发工作积极性。
7．行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法。
答：对。
行为锚定法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为定位评定量表结合了关键事件法与评定量表法的主要成分，它利用关于优良或不良绩效引起具体的描述性事件来对定量的绩效等级进行界定。评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述或人格特点的说明。
因此题目的说法是正确的。
8．企业年金属于员工的法定福利。
答：错。
企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是多层次养老保险体系的组成部分，由国家宏观指导、企业内部决策执行。
企业年金源自于自由市场经济比较发达的国家。经过一百多年的发展，已经成为发达国家养老保险体系中的一个重要支柱。
企业年金，即由企业退休金计划提供的养老金。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。
企业年金不属于法定的员工福利，是企业自愿建立的制度，对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言，帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。
9．员工在工作场所的紧张情绪既有消极的作用也又积极的作用。
答：对。
工作场所的适度紧张能使员工投入工作，不至于过于散漫，效率太低，但若环境过于紧张，以至于员工无法完全放松的工作，战战兢兢，对工作效率的影响更大。
所以，员工在工作场所的紧张情绪既有积极也有消极作用。
10．组织在员工晋升的决策上，应该将员工过去的业绩作为唯一依据。
答：错。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。通常在作晋升决策时会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐，绩效评估的结果，测评中心的测评结果，在组织中的工作经验，员工个人的职业目标和教育背景等等。
过去的业绩是决策时的重要参考，但不是唯一依据。因为情境的变化会影响候选人的绩效。而且，过去的业绩只能代表他是不是适合现在的工作岗位，并不能说明他是否能胜任提升后的职位。
三、简答题
1．简述人力资源的时效性特征及其对人力资源开发与管理的意义。
答：（1）人力资源的时效性是指，人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。即它的形成、开发、使用都具有实践方面的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段；能够从事劳动的不同时期（青年、壮年、老年）其劳动能力也有所不同。
（2）人力资源的时效性特性对人力资源开发与管理具有以下意义：
①由于人力资源储而不用，才能会被荒废、退化。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。因此，人依工作性质不同，其才能发挥的最佳期也不一样。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。所以，人才开发与使用必须及时，开发使用时间不一样，所得效益也不相同。
②由于存在时效性，对于不同年龄时期的员工，要实施不同的职业发展规划与开发管理。职业生涯管理，指组织在员工的职业发展过程中面临的种种问题，诸如职业顶峰，技术老化、裁员等所采取的措施方法，组织提供不同的职业发展道路，以供员工选择。
③以中年员工为例，中年员工会出现知识老化，工作缺乏激情，丧失竞争优势等问题。组织帮助中年员工度过中年危机的方法：如果让这些中年员工去做下一代的人生导师，他们可能会感到这是一项非常有意义的、不可磨灭的和令人感到极大宽慰的贡献。解决或防止中年员工的知识老化问题可采取以下措施，包括培训；周期性地改变员工的工作或工作的内容；为员工创造一个有利于相互间经常交流信息的工作环境；提倡参与式的领导方式等。
2．简述赫兹伯格关于充实工作内容应遵循的基本原则。
答：充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
赫兹伯格(Frederick Herzberg)认为，在充实工作内容时，应注意遵循下列6条原则：
（1）增加员工的责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。
（2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。
（3）职务反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。
（4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
（5）技术培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。
（6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
工作丰富化的精髓在于为人们提供更多的责任感、完成一项完整任务的自由以及对其绩效的及时反馈。工作丰富化创造出一种自我管理式的工作，员工对其工作任务从计划到控制阶段全面负责。一些实施了工作丰富化的公司都表示该方法有利于生产。
3．与其他人员素质测评方法相比，面试具有哪些特点？
答：面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。面试主要有以下几种：非结构化面试、结构化面试、情景面试、行为为基础的面试、小组面试、压力面试等。其他的测评方法主要有笔试、管理评价中心技术（包括无领导小组讨论、公文处理等）、测试（包括智力测试、个性测试、职业性测试等）等。
与其他人员素质测评方法相比，面试具有以下特点：
（1）与其他方式相比，面试者对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握，评价的信度较低。
（2）与其他方式相比，它的普遍适应性较高。
（3）面试与笔试比较，优点是考察内容深入、广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；但缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差。所以对主试(面试者)一定要加以训练才行，否则会导致两个面试者评分结果大相径庭。
（4）面试管理与职业性测试相比成本较高，与评价中心技术相比成本较低，但效用比不上评价中心技术。
4．简述组织进行职业生涯规划的目的。
答：所谓职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。
组织进行职业生涯规划的目的包括以下几方面：
（1）职业生涯规划有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的放矢地投资，获取所必需的职业能力，提高人力资本投资的收益。
（2）职业生涯规划有助于降低改变职业通道的成本。从事某项职业后再去改变职业通道，成本特别是机会成本往往很高。职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业通道的成本。
（3）职业生涯规划有助于组织的发展。组织通过职业生涯管理，了解并整合各种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。企业进行职业生涯规划的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业生涯管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。
5．运用目标管理法进行绩效考评有何优缺点？
答：目标管理(managementby objectives，MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。它的主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
运用目标管理法进行绩效考评具有以下优点：
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
但同时，运用目标管理法进行绩效考评也存在以下缺点：
（1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标商定可能增加管理成本。目标商定、向下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
四、论述题
结合管理实践，论述组织结构变革对人力资源战略的影响。
答：企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于内外环境发生了变化，企业战略必然也发生变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。于是，组织机构变革就顺理成章了。
人力资源战略是是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
组织结构变革对人力资源战略的影响主要体现在以下几个方面：
（1）组织结构变革对人力资源的影响。在组织变革过程中，改变员工的行为和态度对于组织的不断更新非常关键。管理者需要接受培训，懂得参与市场管理的概念、提高技能、成为教练并为别人提供便利条件。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。这无疑给人力资源管理带来越来越大的工作压力。
（2）组织结构变革对激励系统的影响。当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化也应该随之发生变化，信任和对合理过失的宽容成为核心价值观。激励手段可以在很大程度上影响员工之间是合作还是竞争，新的组织形式提倡以合作的模式来保持员工的学习和成长，因此激励手段应有所变化，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。高层管理者为了公司整体战略目标的实现，也需要各部门间加强合作等等。
（3）组织结构的变革将改变人力资源管理部门的功能与角色。企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转变，由原来的非主流的功能性部门，转变成为企业经营业务部门的战略伙伴。因为人力资源已成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司发展战略相匹配。国内许多企业也成立人力资源委员会等机构，从组织上保证高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
（4）组织结构变革使人力资源管理的职能发生了变化。在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。
（5）组织结构变革对人力资源管理工作者的影响。人力资源管理部门功能和角色的转变，要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高，同时要求各部门管理者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助进行中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去，将有力地提升企业人力资源的核心竞争力。
实际上，随着组织结构的变革，越来越多的人逐步认识到仅仅依靠人力资源管理部门已难以做好人力资源管理工作。因此，有必要对人力资源管理进行重新划分和整合。有人把它分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高中基层领导者承担的履行人力资源管理的责任；三是员工实现自我发展与自我开发。在此过程中，人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。只有各部门、各层级达成共识，形成合力，才能在组织变革过程中真正做到吸引人才、留住人才，充分发挥各类人才的献身精神和潜能，从而使公司在激烈的变革与竞争中赢得优势。
五、案例分析
通用电气：向全球输送CEO
所有出色的企业，除了赚钱以外，都有更社会化的目标。迪士尼是为人民带来欢乐，惠普是为科技作出贡献，而通用电气（GE）则是向全世界输送CEO，从为联合信号公司股东带来95.6%回报的罗伦斯·玻恩迪，到把SPX公司改造成为GE式大企业，股价上升64.7%的约翰·布莱斯东，再到成为Conseco保险公司CEO，使公司股价在4天内从7.75%美元飙升到11.375%美元的加里·文迪，GE已经向全球大公司输出了数以万计的CEO。
纪律严明，反映敏捷，能够在无情的GE竞争体系中站稳脚跟，最后体面地走出去当CXO的人，都立即把GE文化传播开去。正如现任北极星实业公司CEO的提尔勒所说：“归根到底，GE以人取胜，他们有用不完的CEO和备用CEO。”
韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中GE几乎对所有部门削减成本，却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元，用以改善教学条件。
为了使GE更好地适应时代的发展，韦尔奇的目标是把GE建设成为学习型组织，而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地，韦尔奇每月都不遗余力到克罗顿给学员们上课，进行说服，参与辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们问题的钥匙，韦尔奇将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。
这个培训中心独到之处在于：
（1）为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；
（2）激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而清除各个机构的由传统文化支持的任何官僚主义的残余；
（3）向GE的主管灌输GE的新价值观；
（4）每个在此进修的主管把它作为将公司经营理念传播到整个组织的“修道院”；
（5）通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。
克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式，其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处困境。
韦尔奇对人和能力的关注在公司每年4月至5月的年会上得到最充分的体现。公司的最高领导层前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。
会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。业务部的首席执行官及人力资源部的高级经理参加评审。
这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定将哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。一份GE的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记，它包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了薪酬管理、年度继任计划、培训与发展、绩效评估所做的鉴定。
请回答以下问题：
（1）“克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系”，请你根据这一原则，为通用公司的克罗顿培训中心设计五门课程。
（2）运用人力资源开发理论，分析案例中GE运用了哪些人力资源开发方法？
（3）你如何看待GE向全球输送CEO这件事，从中可以得到哪些启示？
答：（1）为通用公司的克罗顿培训中心设计五门课程分别为：战略管理、公司并购、领导能力培养、企业文化管理、学习型组织。
通用公司的战略重点是通过培养高质量的管理人才，来在世界树立自己的地位，因此通用的克罗顿培训中心旨在进行人力资源的开发，应当开设着重培养领导能力的课程：为不同层次的管理人员开设适合他们的管理开发课程。
（2）案例中GE运用的人力资源开发方法主要有以下几方面：
①建立专门的培训中心并大量投资，改善教学条件。通用非常重视员工培训，尤其注重对管理人员的价值观的培训，培养出大量优秀的管理人员。
②注重企业文化的建设，形成学习型组织，在培训学习中头脑风暴，找到解决问题的方法，清除企业组织中的不良文化。
③通用很重视后继人才的培养，有专门的继任者计划。让现在的管理者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定将哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。这是内部培养的一种形式，也是企业长久发展的必备条件。
（3）通过GE向全球输送CEO这件事，我们可以从中得到以下启示：
①优秀的企业都有更社会化的目标。GE向全球输送CEO，就是它的社会目标。这也从一个角度反映了GE非常重视人力资源管理工作和人才的运用和培养。柳传志曾说过，办企业就是办人。人力资源具有资本的属性，能为企业创造价值。英国经济学家马歇尔他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。”企业不仅要经营产品，更要经营人才。
②人力资源是企业获取持续竞争优势的源泉。优秀的人才资源能给企业带来核心竞争力。企业要想取得经营成功并保持行业领先，必须注重人力资源的管理和开发。
③人力资源管理的一个重要趋势是全球化。通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念，而且人才流动具国际化、无国界。
④人力资源开发能传达和强化企业的价值观和行为，一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面可以使员工体现企业的优良形象。GE向全球输送CEO正是通过对员工的培训与开发，来树立企业的形象，赢得社会的认同。
⑤有效的培训和开发可以提高工作绩效。有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系等知识。GE设置克罗顿培训中心，鼓励管理者和员工学习、进步，正是说明了这一点。

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