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标题: 罗宾斯《管理学》（第9版）笔记和课后习题（含考研真题）详解 [打印本页]

作者: ooo 时间: 17-8-6 15:05
标题: 罗宾斯《管理学》（第9版）笔记和课后习题（含考研真题）详解
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目录封面
内容简介、编委
目录
第Ⅰ篇　绪　论
　第1章　管理与组织导论
　　1.1　复习笔记
　　1.2　课后习题详解
　　1.3　考研真题详解
　第2章　管理的昨天和今天
　　2.1　复习笔记
　　2.2　课后习题详解
　　2.3　考研真题详解
第Ⅱ篇　组织文化与管理道德
　第3章　组织文化与环境：约束力量
　　3.1　复习笔记
　　3.2　课后习题详解
　　3.3　考研真题详解
　第4章　全球环境中的管理
　　4.1　复习笔记
　　4.2　课后习题详解
　　4.3　考研真题详解
　第5章　社会责任与管理道德
　　5.1　复习笔记
　　5.2　课后习题详解
　　5.3　考研真题详解
第Ⅲ篇　计　划
　第6章　制定决策：管理者工作的本质
　　6.1　复习笔记
　　6.2　课后习题详解
　　6.3　考研真题详解
　第7章　计划的基础
　　7.1　复习笔记
　　7.2　课后习题详解
　　7.3　考研真题详解
　第8章　战略管理
　　8.1　复习笔记
　　8.2　课后习题详解
　　8.3　考研真题详解
　第9章　计划工作的工具和技术
　　9.1　复习笔记
　　9.2　课后习题详解
　　9.3　考研真题详解
第Ⅳ篇　组　织
　第10章　组织结构与设计
　　10.1　复习笔记
　　10.2　课后习题详解
　　10.3　考研真题详解
　第11章　管理沟通与信息技术
　　11.1　复习笔记
　　11.2　课后习题详解
　　11.3　考研真题详解
　第12章　人力资源管理
　　12.1　复习笔记
　　12.2　课后习题详解
　　12.3　考研真题详解
　第13章　变革与创新管理
　　13.1　复习笔记
　　13.2　课后习题详解
　　13.3　考研真题详解
第Ⅴ篇　领　导
　第14章　行为的基础
　　14.1　复习笔记
　　14.2　课后习题详解
　　14.3　考研真题详解
　第15章　理解群体与团队
　　15.1　复习笔记
　　15.2　课后习题详解
　　15.3　考研真题详解
　第16章　激励员工
　　16.1　复习笔记
　　16.2　课后习题详解
　　16.3　考研真题详解
　第17章　领　导
　　17.1　复习笔记
　　17.2　课后习题详解
　　17.3　考研真题详解
第Ⅵ篇　控　制
　第18章　控制的基础
　　18.1　复习笔记
　　18.2　课后习题详解
　　18.3　考研真题详解
　第19章　运营及价值链管理
　　19.1　复习笔记
　　19.2　课后习题详解
　　19.3　考研真题详解
内容简介

??工商管理经典译丛《管理学》（第9版，斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特著，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了罗宾斯《管理学》配套辅导资料：罗宾斯《管理学》（第9版）笔记和课后习题（含考研真题）详解
??本书属于罗宾斯《管理学》（第9版）配套的辅导用书，主要包括以下内容：
??（1）整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??（3）解析课后习题，提供详尽答案。本书参考大量管理学相关资料对罗宾斯《管理学》的所有课（章）后习题都进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??（4）精选考研真题，巩固重难点知识。为了强化读者对重要知识点的理解，本书精选了部分名校近年的管理学考研真题，并提供了详细的答案解析，这些高校均以该教材作为考研参考书目。所选考研真题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。
??圣才学习网│管理类（guanli.100xuexi.com）提供罗宾斯《管理学》等管理类经典教材辅导方案【网授精讲班、多媒体电子书、多媒体题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为罗宾斯主编的《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
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内容预览
第Ⅰ篇　绪　论
第1章　管理与组织导论
1.1　复习笔记
一、谁是管理者
1．管理人员与非管理人员的差别
（1）管理者。指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
（2）非管理雇员。指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动。
2．管理人员的等级
（1）基层管理者（first-line managers）。指最低层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。
（2）中层管理者（middle managers）。包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部经理的头衔。
（3）高层管理者（top managers）。即处于或接近组织顶层的管理者。他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。
二、什么是管理
1．管理
管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
2．效率与效果
（1）效率（efficiency）。指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，他们必须有效地利用这些资源。
（2）效果（effectiveness）。指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
（3）两者关系。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（见图表1-1）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。

图表1-1 管理的效率和效果
三、管理者做什么
1．管理职能
20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）第一次提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。后来管理学家们把管理的职能概括为四项：计划、组织、领导和控制，如图表1-2所示。

图表1-2 管理职能
（1）计划（planning）。包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动。
（2）组织（organizing）。包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
（3）领导（leading）。每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能。
（4）控制（controlling）。为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程即控制。
不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间不同，具体如图表1-3所示。

图表1-3 不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间
2．管理角色
（1）明茨伯格的管理角色理论
亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类，具体如图表1-4所示。

角色	描述	特征活动
人际关系	1．挂名首脑	象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务	迎接来访者；签署法律文件
2．领导者	负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责	实际上从事所有的有下级参与的活动
3．联络者	维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息	发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递	4．监听者	寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境	阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
5．传播者	将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员	举行信息交流会；用打电话的方转达信息
6．发言人	向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等	召开董事会；向媒体发布信息
决策制定	7．企业家	寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革	组织战略制定和检查会议，以开发新项目
8．混乱驾御者	当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动	组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
9．资源分配者	负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策	调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
10．谈判者	在主要的谈判中作为组织的代表	参加与工会的合同谈判

图表1-4 明茨伯格管理者角色论
①人际关系角色（interpersonal roles）。指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。
②信息传递角色（informational roles）。涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
③决策制定角色（decisional roles）。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更加明显。
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系
两种方式都描述了管理的工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法；而明茨伯格的角色分类清晰地给出了一种对管理者所从事工作的理解，其角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
3．管理技能
（1）根据罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
①技术技能（technicalskills）。指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。
②人际技能（humanskills）。包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
③概念技能（conceptualskills）。管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
图表1-5表示了这些技能与管理层次之间的关系。

图表1-5 不同管理层次所需的技能
（2）美国管理协会发起的对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能，主要包括概念、沟通、效果和人际技能，如图表1-6所示。

图表1-6 管理技能
4．管理者工作是如何变化的
管理者总是要应付组织内外发生的变化。这里重点强调两个变化：顾客和创新。
（1）管理者工作中顾客的重要性
在今天竞争的环境中，持续高质的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员也是其中很重要的一部分。
（2）管理者工作中创新的重要性
创新意味着做与众不同的事情，探索新的领域和冒险。今天，各行各业各阶层的管理者都应该鼓励雇员在所有工作中挖掘新的想法和观点。
三、什么是组织
1．组织
指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
2．组织的特征
组织的特征有：明确的目的、精细的结构和人员。
（1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，反映了组织所希望达到的状态。
（2）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标必不可少。
（3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
3．组织概念的变迁
组织的性质正处于变化中，传统组织与新型组织的区别如图表1-7所示。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。

图表1-7 变化中的组织
四、为什么要学习管理
1．管理者工作的普遍性
管理的普遍性是指无论组织规模大小，无论在组织的哪个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的。
2．工作的现实
（1）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（2）对于不打算从事管理的人来说，学习管理学可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。
3．成为一名管理者的挑战和回报
（1）挑战。管理工作可能是艰苦和不引人注意的；管理者（特别是基层管理者）的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；而作为一个管理者，成功通常取决于其他人的工作绩效。
（2）回报。可以创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。

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