杨文士《管理学》（第3版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题

下载地址:http://free.100xuexi.com/Ebook/41354.html
目录                                                                                        封面
内容简介
目录
第一部分　名校考研真题
　2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解
　2012年同济大学818管理学概论考研真题及详解
　2013年华东理工大学821管理学原理考研真题及详解
　2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解
　2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解
　2011年安徽大学820管理学考研真题
　2013年杭州电子科技大学831管理学考研真题
　2012年杭州电子科技大学831管理学考研真题
　2011年杭州电子科技大学831管理学考研真题
第二部分　课后习题
　第Ⅰ篇　绪　论
　　第1章　管理、管理者与组织
　　第2章　管理思想的演进
　第Ⅱ篇　计划职能
　　第3章　计划职能概述
　　第4章　战略管理
　　第5章　决　策
　第Ⅲ篇　组织职能
　　第6章　组织职能概述
　　第7章　部门划分与组织结构的类型
　　第8章　组织中的职权配置
　　第9章　人力资源管理
　　第10章　组织变革
　第Ⅳ篇　领导职能
　　第11章　领导职能概述
　　第12章　沟　通
　　第13章　激　励
　　第14章　领导理论和领导艺术
　第V篇　控制职能
　　第15章　控制职能概述
　　第16章　预算控制与非预算控制
　　第17章　组织绩效的综合控制
第三部分　章节题库
　第Ⅰ篇　绪　论
　　第1章　管理、管理者与组织
　　第2章　管理思想的演进
　第Ⅱ篇　计划职能
　　第3章　计划职能概述
　　第4章　战略管理
　　第5章　决　策
　第Ⅲ篇　组织职能
　　第6章　组织职能概述
　　第7章　部门划分与组织结构的类型
　　第8章　组织中的职权配置
　　第9章　人力资源管理
　　第10章　组织变革
　第Ⅳ篇　领导职能
　　第11章　领导职能概述
　　第12章　沟　通
　　第13章　激　励
　　第14章　领导理论和领导艺术
　第Ⅴ篇　控制职能
　　第15章　控制职能概述
　　第16章　预算控制与非预算控制
　　第17章　组织绩效的综合控制
第四部分　模拟试题
　杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（一）
　杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（二）
                                                                                                                                                                                                    内容简介                                                                                            
??21世纪工商管理系列教材《管理学》（杨文士主编，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为“管理学”考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为杨文士主编的《管理学》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了杨文士《管理学》配套辅导资料：杨文士《管理学》（第3版）配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
??本书是杨文士《管理学》教材的配套题库，主要包括以下内容：
??第一部分为名校考研真题。本书精选了北京科技大学、北京师范大学、同济大学等名校的9套考研真题，并对部分真题提供了详细的答案及详解。本书历年真题的答案及详解由高分考生精心编写而成，解题思路清晰、答案翔实，突出难度分析，对常考知识点进行了归纳整理。
??第二部分为课后习题及详解。本书参考大量资料对杨文士《管理学》的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
??第三部分为章节题库及详解。严格按照杨文士《管理学》的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。
??第四部分为模拟试题及详解。根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。
??圣才考研网（www.100exam.com）是圣才学习网旗下的考研考博专业网站，提供全国所有院校各个专业的考研考博辅导班【网授保录班、一对一辅导（面授/网授）、网授精讲班等】、考研3D电子书、考研3D题库（免费下载，免费做题）、全套资料（历年真题及答案、笔记讲义等）、国内外经典教材名师讲堂、考研教辅图书等。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为杨文士《管理学》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
??
                                                                                                                                    本书更多内容>>
                                                                                                                                                                                                                    使用说明                                                                                                   
                                                                                    

内容预览
第一部分　名校考研真题
2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解
北京科技大学
2013年硕士学位研究生入学考试试题
试题编号：621
试题名称：管理学原理
一、名词解释（每道题5分，共25分）
1．甘特图　
2．人力资源规划　
3．大五人格模型　
4．期望理论
5．学习型组织　
二、选择题（每道题4分，共12分）
1．下列有关动机和激励理论表述不正确的是（　　）
A．根据马斯洛的需要层次理论，“较低级的需要”主要通过外部使人得到满足；“较高级的需要”主要通过内部使人得到满足。
B．麦克利兰提出了三种后天（而非先天）需要推动着人们从事工作，即成就需要、权力需要和归属需要。
C．麦格雷戈提出X理论和Y理论，结合马斯洛的需要层次理论，可以推出X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假定较高层次的需要支配着个人行为。
D．亚当斯的公平理论说明，激励只受相对报酬的影响。
2．有关管理学的各种理论代表性人物及其评价不正确的是（　　）
A．戴明和朱兰因其倡导全面质量管理思想被誉为“质量管理之父”。
B．泰罗因研究提高单个工人的生产效率上的贡献被誉为“科学管理之父”。
C．法约尔因阐述了管理的五种基本职能被誉为“管理过程之父”。
D．巴纳德因将组织视为一个协作系统的思想被誉为“组织理论之父”。
3．常言道，“三思而后行”，又说“当机立断”，根据管理学的相关理论，下列哪项不正确（　　）？
A．前者主要适用于知识敏感性决策，后者适用于时间敏感性决策。
B．这说明计划很重要，尽可能在问题出现前就将其列为决策对象，这样有助于将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
C．这说明权变管理很重要性，要依据客观环境、对待风险的态度和问题属性进行决策。
D．这说明程序化决策优于非程序化决策，因为前者主要适用于程序化决策，后者适用于非程序化决策。
三、简答题（每道题10分，共40分）
1．简述影响管理幅度的主要因素有哪些？
2．比较初始决策与追踪决策。
3．比较魅力型领导与愿景型领导。
4．简述德尔菲法的含义和主要步骤。
四、论述题（每道题15分，共30分）
1．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。从管理学的角度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和对策。
2．如何理解工作特征模型为管理者激励员工提供了一种有效框架？
五、案例分析（共43分）
案例1
经过店庆、“8·15”、双11电商促销战，以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系换来的“一次性低价”模式已不可持续，当下，京东商城要摆脱由资本推动，缺乏亚马逊的创新能力，竞争手段不够稳健的形象。而成为“中国式亚马逊”，京东的竞争筹码有多大？
据公开资料统计，京东已经“曲线”进入领域包括：3C购销；图书购销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。
单就商业模式上看，京东商城模式更像亚马逊。这种自营式电商和天猫等平台型电商不同，更偏重零售业态，主要控制电子商务环节的信息流及物流，赚取商品进销差价盈利，但由于毛利率提升空间有限，物流费用高昂，自营可以说是微利模式。
从亚马逊和京东各自涉猎的领域PK来看，被称为“电商鼻祖”的亚马逊投资的领域虽并没有京东广泛，但颇具有差异化竞争——3C、百货、图书、电子音乐、平板、APP平台、云计算、视频服务等。而京东商城与亚马逊发展阶段上的差距主要表现在，基础设施、供应链能力以及竞争环境三方面，京东商城还处于早期，有较大提升空间。
密集的融资依然难掩京东的资金缺口。京东已经过2轮IPO洽谈会，并与20多家基金频繁接触，有消息称京东商城甚至转战国内银行，正在和中行、建行、工行谈几十亿的授信额度。从2011年起，京东获得投资机构的第五轮融资并非15亿美元，实际到账额度仅为10亿美元左右。此番第六轮融资，可能是京东为上市做出最后一轮冲刺。
在刚过去的双11促销上，平台型电商淘宝、天猫斩获了191亿的销售额。而对比众多自营式电商来看，中国电商难以避开烧钱、亏损的魔咒，还远不到赚钱的份上。“以融资跑规模，再上市融资”的模式弊端，已经不可持续。目前游戏的规则并不是比较谁赚了钱，而是比谁撑得更久，谁家的商业模式更稳健。在第七届中国网上零售峰会上，“大嘴”当当网CEO李国庆大胆预测，2013京东平均增速降50%。“2013电商环境更加恶劣，京东应利用自身流量错位竞争，做不同的细分市场，这样大家都有钱挣。”
问题：
（1）分析京东商城的战略类型的特点及困境（10分）
（2）论证当今时代哪些组织战略至关重要？（13分）
案例2
材料1：走进“同仁堂”
提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂”。这家国内最负盛名的老药铺由乐显扬于1669年（清康熙八年）创办，至今已有340多年的历史，目前已发展成为中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。在300余年的历史长河中，历代同仁堂人格守“炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力“的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。在制药买药的同时，还举办许多慈善事业，如冬季设粥厂，救济贫民；夏天送暑药，预防瘟疫；兴办义学，资助教育。三百年来，同仁堂历经变故，但依靠在社会上享有的声誉，始终不倒。
材料2：三鹿集团的兴起与破产
三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。
三鹿集团的发展在2008年发生了重大变故。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后，全国很多地方报道了相似情况。随着调查的深入，发现奶制品中添加了化工原料“三聚氰胺”，导致人体泌尿系统产生结石。三聚氰胺事件波及到整个奶制品行业，公众对国内奶粉品牌整体缺乏信心。随后，三鹿集团进入破产程序。
问题：
（1）根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？（10分）
（2）如何理解企业社会责任与企业发展之间的关系？（10分）
参考答案：
北京科技大学
2013年硕士学位研究生入学考试试题
试题编号： 621
试题名称： 管理学原理
一、名词解释（每道题5分，共25分）
1．甘特图
答：甘特图（Gantt chart）是在20世纪初期由亨利·甘特开发的。它是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的目标和实际的进展。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。
甘特图是一种非常简单但是非常重要的工作，它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成、可能推迟或者按进度计划在进行。
2．人力资源规划
答：人力资源规划是指管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。人力资源规划包括两个步骤：①评估目前的人力资源；②预估将来需要的人力资源,并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
3．大五人格模型
答：（1）大五人格模型中五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并囊括了人格当中大多数的重要变量。这五个因素是：
①外倾性，个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
②随和性，个体性情随和、与人合作、值得信任。
③责任意识，个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
④情绪稳定性，个体和平、热情、安全（积极的），或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）。
⑤经验的开放性，个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
（2）大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。在所有五个职业群中，责任意识这一维度可以预测其工作绩效。其他人格维度的预测力由于情境和职业群两项因素的不同而不同。
4．期望理论
答：（1）期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
（2）期望理论的三项变量：
①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
（3）期望理论存在的问题：
期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系。它提醒我们注意以下问题：
①强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感；
②强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果则无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏；
③注意被期望的行为；
④关心的是知觉，而与实际情况不相关。
5．学习型组织
答：学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：①系统思考；②超越自我；③团队学习；④建立共同愿景；⑤改善心智模式。
学习型组织的必要条件表现在：①削弱物理边界，创造无边界环境；②建立团队。
二、选择题（每道题4分，共12分）
1．下列有关动机和激励理论表述不正确的是（　　）。
A．根据马斯洛的需要层次理论，“较低级的需要”主要通过外部使人得到满足；“较高级的需要”主要通过内部使人得到满足
B．麦克利兰提出了三种后天（而非先天）需要推动着人们从事工作，即成就需要、权力需要和归属需要
C．麦格雷戈提出X理论和Y理论，结合马斯洛的需要层次理论，可以推出X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假定较高层次的需要支配着个人行为
D．亚当斯的公平理论说明，激励只受相对报酬的影响
【答案】D查看答案
【解析】公平理论由斯达西·亚当斯发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。公平理论表明，对大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
2．有关管理学的各种理论代表性人物及其评价不正确的是（　　）。
A．戴明和朱兰因其倡导全面质量管理思想被誉为“质量管理之父”
B．泰罗因研究提高单个工人的生产效率上的贡献被誉为“科学管理之父”
C．法约尔因阐述了管理的五种基本职能被誉为“管理过程之父”
D．巴纳德因将组织视为一个协作系统的思想被誉为“组织理论之父”
【答案】D查看答案
【解析】切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。马克斯·韦伯是德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。
3．常言道，“三思而后行”，又说“当机立断”，根据管理学的相关理论，下列哪项不正确（　　）？
A．前者主要适用于知识敏感性决策，后者适用于时间敏感性决策
B．这说明计划很重要，尽可能在问题出现前就将其列为决策对象，这样有助于将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策
C．这说明权变管理很重要，要依据客观环境、对待风险的态度和问题属性进行决策
D．这说明程序化决策优于非程序化决策，因为前者主要适用于程序化决策，后者适用于非程序化决策
【答案】D查看答案
【解析】在现实世界中，几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断。在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助。恰当的方式是，将决策问题看作以程序化为主或以非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化的或完全非程序化的。所以，我们不能说程序化决策优于非程序化决策。
三、简答题（每道题10分，共40分）
1．简述影响管理幅度的主要因素有哪些？
答：管理幅度是指管理者能够有效地直接指挥下级的数量。管理幅度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假设其他条件不变，管理幅度越宽或者说越大，组织就越有效率。
影响管理幅度的主要因素包括：
（1）工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司的时间。这样，主管人员的管理幅度便可适当大些。
（2）工作内容和性质。具体包括：
①主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。
②下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。
③计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，胜任职务，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。
④非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
（3）工作条件。具体表现在：
①助手配备。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了得力的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。
②信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理幅度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。
③工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直接下属的数量。
（4）工作环境。任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越会受到限制。
2．比较初始决策与追踪决策。
答：（1）初始决策是企业决策者对未从事的活动或者新的活动所进行的决策，主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。
（2）追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。追踪决策实质上是对原来面临的问题重新进行一次决策。它是由于主客观情况发生了变化，根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中的错误转向正确的一种决策，是对原决策的“扬弃”。
初始决策是零起点决策，而追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。如果说初始决策是在对内外环境的某种认识的基础上作出的话，追踪决策则是由于这种环境发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。显然，组织中的大部份决策当属追踪型决策。
3．比较魅力型领导与愿景型领导。
答：（1）魅力型领导是清晰生动地阐述一个宏伟目标，向下属传递高绩效的期望，对下属有能力达到这些目标表现出强烈的信心，重视下属的需要。然而对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力型领导并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与不确定环境中时，魅力型领导方式最有效。
（2）愿景型领导能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力。
魅力型领导主要强调的是领导者的个人魅力，企业管理者的这种个人魅力可以影响员工的工作氛围，尤其是员工处于高压和不确定环境中时。而愿景型领导强调的是向员工构建一个可实现的目标，让员工通过努力达到企业所期望的目标。
4．简述德尔菲法的含义和主要步骤。
答：（1）德尔菲法的含义
德尔菲法又称专家意见法，是由美国兰德公司在20世纪50年代初创造的一种预测方法。它是充分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按规定的工作程序来进行的。其主要特色在于：整个预测过程是背靠背进行的，即任何专家之间都不发生直接联系，一切活动都由工作人员与专家单独打交道来进行，从而使预测具有很强的独立性和较高的准确性。
（2）采用德尔菲法的主要步骤
①拟定预测提纲，明确预测目标，并准备好有关的信息资料及征询表格；还要选择既熟悉业务，又善于与专家打交道和责任心强的工作人员来专门负责预测工作。
②由工作人员将预测提纲及有关信息资料，征询表格送交专家们，专家们按照提纲要求做出自己的主观估计，填好征询表格，定期交回给工作人员汇总整理。由于第一轮专家们的估计差异较大，由工作人员整理加工以后，把修改后的预测提纲及相关资料，第二次送交专家，进入第二轮循环。
③专家们根据新的提纲和资料，对原来的估计予以修改，提出新的判断估计，并要说明修改的理由，再交回给工作人员集中整理。一般来说，这一轮专家们的意见还不能趋向一致，需提出新的预测提纲，进入第三轮循环。
④在第三轮，由工作人员提供给新提纲和新信息，要求专家们进一步做出分析判断。专家们经过两轮的情况交流，对前两次预测中产生过高或过低估计的原因逐渐清楚，一般至此，预测意见可基本趋于一致。
如果预测的问题非常复杂，也可能需要第四轮或第五轮的循环。这就是德尔菲法的一般工作程序。企业在具体运用中，还应掌握和控制好时间，每一轮循环的时间以1周或10天左右为宜，否则可能影响分析判断的效果。
四、论述题（每道题15分，共30分）
1．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。从管理学的角度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和对策。
答：大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。特点是扩大一个部门所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。
（1）大部门制改革的实质是行政资源的优化和整合
评价行政体制的标准，在于行政资源的配置是否有利于市场机制的良好运行，能不能向社会提供高效率的公共服务。很多人谈论大部门制改革时，总是关注行政机构和公务员队伍的规模是扩大还是缩小。其实，大部门制改革，是一个通过对行政资源存量的整合和结构的优化，提高其资源价值的过程。在讨论大部门制改革得失时，不必总盯着是否精简机构和裁减人员，而应在现代市场经济体制和现代社会治理的视角下，考察资源配置是否有效率，社会所需的各种公共服务需求是否得到满足。大部门制改革的关键在于实现一个高品质的现代政府管理，从而与现代市场经济和社会治理格局相适应。最后，大部门制改革的核心是政府真正转变职能。由生产者变为管理者，由直接提供服务转而专事标准制定和行为的监测，代表公众查究各种机会主义行为。
（2）大部门制改革的阻力
①利益格局调整的阻力。目前政府管理中出现的职能交叉、行政成本高、协调困难等问题，除了机构设置自身存在不合理的地方，根源则是现实的部门利益，形成了“权力部门化，部门利益化，利益集团化”。现阶段暴露出的政企不分、政事不分、政府与社会中介组织不分等，其主要矛盾也在主导部门。部门利益体现在改革政策的提出和制定上，并且，跟一些利益群体构成特殊利益集团，这些利益盘根错节，根深蒂固。深化机构改革就会触及他们的既得利益，破坏他们既得利益的链条，一旦破坏，就会给他们造成心理恐慌，势必会引发他们的不满和抵制，就会想方设法阻止改革的进行。
②传统行政文化的惰性。一切行政改革的困难在于行政观念的转变，行政观念的基本问题在于行政的应然性质，其中包括了关于公共行政的理念、理论、思想、方法、技术等诸多的观念范畴。目前，我国公共部门在行政方面存在诸多的问题，例如，政府缺位、错位、越位和权责脱节、职能交叉、推诿扯皮、效率低下等，政府务实不够，务虚过多。“政府中心论”、“官本位”思想比较严重，政府就是老大，就是高出一等，民众办事就会遇到“门难进，话难听，脸难看，事难办”。这些都是传统行政文化的惰性使然，这种惰性深入行政官员的骨髓，政府部门的办事时时处处体现着这种劣质文化，正是这种行政文化的惰性，使得大部制改革遇到很大的困难。
③人员分流的困难。大部门制下的机构精简和重组所带来的人员分流问题，是大部门制改革的难点，更是政府机构改革成败的关键。人员成功分流是机构改革的一个重要保证。人员如果不能安全有序地分流，不仅不利于政府机关工作的连续性和稳定性，而且，已有的政府机构改革成果也可能丧失殆尽。现在的大部门制改革，人员分流的困难在于：是否能够在各级各地政府的统筹安排下，分流人员在预定的时间内相对顺利的离开原有部门，较为顺利地走上新的工作岗位；人员分流的政策导向、政策标准和政策操作是否公开和透明；分流人员的利益是否能够得到有效保障等。这方面，我国当前做的确实不够，很多方面落实不到位，分流后工作岗位不能保证，分流人员的自身利益得不到保障，政策也不够健全，不能保证分流的顺利进行。有些机构改革实行富余人员带职分流，超编干部离开机关，保留职级。很多单位通过设置一些事业编制的机构或者行业协会等来消化这部分人员，搞体外循环。这样做，不仅增加了改革成本，而且增添了新的“准”管理机构。
（3）大部门制改革的对策
①梳理部门关系。实行“大部门制”不是简单地把职能相近、业务雷同部门合并或拆减，而要对“三权”进行厘清、分立归属，并使其相互制约，形成良好的权力制衡与监督的运行机制。它暗含了更多政府权力规制、重构的内容，决策与执行、监管适度分离。充分发挥大部门的优势，并实现决策与执行职能的分离。我们可以参照别国的做法，成立执行机构，使其与决策部门之间形成清晰的责任关系，这样，既有利于政府核心部门专心致力于决策，保证决策的高效和科学，又有利于使政策得到更好的执行，还有助于减少因权力集中而导致的腐败现象。
②创新行政文化。转变行政文化观念的主要问题，就是根据我国社会发展进步的客观诉求，不断校正和确定政府在广泛的经济生活、政治生活、社会生活、文化生活中的角色定位和角色规范问题，这种定位要跟得上时代发展的步伐。这种角色定位和角色规范更需要相关的法律法规加以明确和规范，从制度上而不是从意念和道德上去规范。从我国现实的情况来看，进一步明确区分公法与私法意义上的政府的权利与义务，从私法的意义上树立官民平等的行政观念，进而克服“政府中心论”、“官本位”以及“自为行政”的观念，这是政府行政改革的主要难点之一。
③完善人员分流制度。要在各级各地政府的统筹安排下，让分流人员在预定的时间内相对顺利的离开政府，离开原来的工作岗位，较为顺利地走上新的工作岗位。关于人员分流的政策导向、政策标准和政策操作具有公开性和透明度。要把工作需要，群众参与，综合考评，组织决定结合起来，为实现群众参与和竞争上岗而制定必要的规则、程序和形式。同时，完善人员分流制度，保障分流人员的利益，解决其后顾之忧，使人员分流实现平稳过渡，减少动荡，这样，才能减少改革的阻力。人员分流是维护国家正常秩序的保障和基础，关乎整个公务员队伍的稳定和社会的安定。
④健全法律保障制度。在进行大部门制改革后，相关的执法主体，诉讼管辖和法律适用范围等会出现诸多新的问题和矛盾。与此同时，大部门制改革必然会涉及到现行法律法规的修改修正问题，我国政府应当以此为契机，实行综合立法，使我国的法律体系进一步协调和统一。
2．如何理解工作特征模型为管理者激励员工提供了一种有效框架？
答：工作特征模型提出五种主要的工作特征，并分析了这些特征之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意度的影响。
（1）根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性。指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。②任务完整性。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。③任务重要性。指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。④工作自主性。指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性及自主权。⑤工作反馈。职员在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。
（2）工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则。下列建议都是在这一模型基础上提出的，它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度：
①合并任务。管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作扩大化），以增加技能多样性和任务完整性。
②形成自然的工作单元。管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以增强员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己的工作意义重大，而不是无关紧要的和枯燥乏味的。
③建立客户关系。客户是员工提供的产品（或服务）的外在（或内在）使用者。只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。比如顾客可以提名给自己最喜欢的员工授予奖励。
④纵向拓展工作。工作的垂直拓展（工作丰富化）把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的差距，增强了员工的自主性。
⑤开通反馈渠道。通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩是进步了、退步了，还是停滞不前。从理论上说，员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈，而不是偶尔从管理者那里得到反馈。
综上所述，根据工作特征模型对工作设计进行完善，为管理者激励员工提供了一种有效框架。
五、案例分析（共43分）
案例1
经过店庆、“8?15”、双11电商促销战，以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系换来的“一次性低价”模式已不可持续，当下，京东商城要摆脱由资本推动，缺乏亚马逊的创新能力，竞争手段不够稳健的形象，而成为“中国式亚马逊”，京东的竞争筹码有多大？
据公开资料统计，京东已经“曲线”进入领域包括：3C购销；图书购销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。
单就商业模式上看，京东商城模式更像亚马逊。这种自营式电商和天猫等平台型电商不同，更偏重零售业态，主要控制电子商务环节的信息流及物流，赚取商品进销差价盈利，但由于毛利率提升空间有限，物流费用高昂，自营可以说是微利模式。
从亚马逊和京东各自涉猎的领域PK来看，被称为“电商鼻祖”的亚马逊投资的领域虽并没有京东广泛，但颇具有差异化竞争——3C、百货、图书、电子音乐、平板、APP平台、云计算、视频服务等。而京东商城与亚马逊发展阶段上的差距主要表现在，基础设施、供应链能力以及竞争环境三方面，京东商城还处于早期，有较大提升空间。
密集的融资依然难掩京东的资金缺口。京东已经过2轮IPO洽谈会，并与20多家基金频繁接触，有消息称京东商城甚至转战国内银行，正在和中行、建行、工行谈几十亿的授信额度。从2011年起，京东获得投资机构的第五轮融资并非15亿美元，实际到账额度仅为10亿美元左右。此番第六轮融资，可能是京东为上市做出最后一轮冲刺。
在刚过去的双11促销上，平台型电商淘宝、天猫斩获了191亿的销售额。而对比众多自营式电商来看，中国电商难以避开烧钱、亏损的魔咒，还远不到赚钱的份上。“以融资跑规模，再上市融资”的模式弊端，已经不可持续。目前游戏的规则并不是比较谁赚了钱，而是比谁撑得更久，谁家的商业模式更稳健。在第七届中国网上零售峰会上，“大嘴”当当网CEO李国庆大胆预测，2013京东平均增速降50%。“2013电商环境更加恶劣，京东应利用自身流量错位竞争，做不同的细分市场，这样大家都有钱挣。”
问题：（1）分析京东商城的战略类型的特点及困境（10分）
答：①京东商城的战略类型及其特点
a．低价竞争战略，企业采用以低于生产成本或低于国内市场的价格在目标市场上抛售产品。其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等。本案例中京东商城利用特殊节日采用低价竞争战略，以低于市场价格来销售商品，提高社会购买力。价格战主要是利用低于市场的价格来销售商品，在某些时候，可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者。京东通过各种活动，以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系等来换取高的市场份额，这是低价竞争战略。
b．多元化战略，企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。本案例中京东商城不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。比如京东进入不同的领域：3C购销；图书购销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。
②京东商城所面临的困境：
a．采取价格战是以牺牲利润为代价来获取营业额的增长的方式，无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。如果企业长期搞低价销售，那么利润会减少，相应会减少在研发、技改、营销、管理等领域的投入，致使发展后劲不足。而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩，使得企业陷入恶性循环的泥淖。而且频繁降价对于品牌形象的破坏十分巨大。
b．多元化战略意味着企业原有经营的产业要受到削弱，这种削弱不仅仅是资金方面，还有管理层注意力的分散。因为企业的资源是有限的。如果企业通过多元化经营扩大业务规模，那么在与最强硬的对手展开竞争时，企业会处于弱势，这就是企业所面临的市场整体风险。
c．融资困难，由于市场竞争环境日趋激烈化，企业在市场环境中运行，还未进入盈利的局面。虽然销售额可观，但是未能使企业进入盈利局面。
d．企业的核心能力不突出，对于供货商和销售商无法做到有效地控制，对于销售同类型产品的同行业竞争者也处于十分不利的地位。京东商城未能做好细分市场，进行差异化竞争。
（2）论证当今时代哪些组织战略至关重要？（13分）
答：组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。
①公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。
a．增长战略是指当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。组织可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等增长方式。
b．稳定性战略的特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务予同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。这样的公司既不会前进，也不会后退。稳定性战略通常应用于以下情况：行业处于巨变时期，外部力量急剧变化，未来充满不确定性；行业遭遇低增长或零增长；小企业的所有者和管理者。
c．更新战略是指当一个组织陷入困境中时，管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势的一系列战略。更新战略主要有两种类型，即紧缩战略和扭转战略。
②业务（或竞争性）战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。包括三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
a．成本领先战略是指企业领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。虽然低成本领导者并不过于强调产品或服务的装饰，但它们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。
b．差异化战略关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
c．聚焦战略的目的是在狭窄的利益市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。聚焦战略是否可行取决于部门的规模以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。
③职能层战略是组织中不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
当今时代科技更新非常迅速，企业所面临的内外环境处于高速变动过程中，要想在这种环境下发展壮大，更新战略、差异化战略等组织战略至关重要。
案例2
材料1：走进“同仁堂”
提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂”。这家国内最负盛名的老药铺由乐显扬于1669年（清康熙八年）创办，至今已有340多年的历史，目前已发展成为中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。在300余年的历史长河中，历代同仁堂人格守“炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力“的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。在制药买药的同时，还举办许多慈善事业，如冬季设粥厂，救济贫民；夏天送暑药，预防瘟疫；兴办义学，资助教育。三百年来，同仁堂历经变故，但依靠在社会上享有的声誉，始终不倒。
材料2：三鹿集团的兴起与破产
三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。
三鹿集团的发展在2008年发生了重大变故。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后，全国很多地方报道了相似情况。随着调查的深入，发现奶制品中添加了化工原料“三聚氰胺”，导致人体泌尿系统产生结石。三聚氰胺事件波及到整个奶制品行业，公众对国内奶粉品牌整体缺乏信心。随后，三鹿集团进入破产程序。
问题：
（1）根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？（10分）
答：在企业发展过程中需要遵守的基本道德有：
①诚实守信，在企业的运行过程中，不仅仅是指在企业的生产运作过程中，企业要保质保量的完成企业目标，严格按照生产运作的要求进行生产产品，而且在销售过程中，也要做到不欺骗消费者，真正做到产品从生产到销售的整个过程中，质量合乎标准。同时，保证营销活动的公开、公平与公正，以维护和增进全社会和消费者的长远利益，以求得企业的长期发展。特别是随着社会的进步，市场竞争的规范化、企业的可持续发展等都迫切要求企业实施诚信营销。同仁堂遵循诚实守信的基本道德，三百年来屹立不倒；三鹿集团违反了诚实守信的基本道德，最终破产。
②树立企业的社会责任，企业作为社会成员，在获得企业利润的同时，应该注意自身所应承担的责任：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利的社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。同仁堂举办各种慈善活动，承担了社会责任，享有百年盛誉；三鹿集团只考虑自己的利润，而没有树立企业的社会责任，企业最终破产。
（2）如何理解企业社会责任与企业发展之间的关系？（10分）
答：企业社会责任与企业发展之间相互联系、相互促进。从长期看，企业承担社会责任既可以提升企业社会形象，增强企业核心竞争力，又可以优化企业内外部环境，并最终提升企业的长期盈利能力，促进企业发展。
①企业进行社会责任建设是增强企业核心竟争力的需要。
企业核心竞争力是企业可持续发展的内在动力，所谓企业核心竞争力是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手的独特能力。在核心竞争力的培育与成长过程中，企业社会责任发挥着无可替代的基础性作用。企业进行社会责任建设,有利于企业讲究诚实守信，积极参与公益事业,赢得商业信誉。有利于得到利益相关者的认同和支持,增加销售收人,取得竞争优势。有利于激发职工工作的积极性和创造性,从而获得良好的人力资源,增强企业竞争力。最终有利于可持续发展。
②企业承担社会责任与企业提高经济效益呈正相关关系。
经济效益是指人们在经济实践活动中的劳动成果与劳动消耗之比，即所得与所费之比。提高经济效益是企业生存与发展的关键所在。企业承担社会责任是企业经济效益提高的内在驱动力主要体现在两个方面：一方面，由于企业处于相互联系的利益链条之中，企业通过承担社会责任能够获得民众与政府的支持，从而减少与其打交道的成本。另一方面，对企业内部管理来说，在管理过程中坚持一定的道德原则与规范能够使部门之间，人员之间加强合作，进而降低合作成本和经营成本。因此，企业成本的降低有利于企业经济效益的提高，为企业可持续发展奠定了基础。
③企业履行社会责任，有利于得到利益相关者的支持，从而为企业的可持续发展赢得良好的内外部环境。履行社会责任首先是针对企业内部员工的责任，比如员工的关怀，劳动环境的改善以及对劳工利益的保护，从而能提高员工的长期忠诚度，体现“以人为本”的管理原则，充分发挥员工的主动性和创造性，大大提高生产率。其次，企业承担社会责任有利于社会公众和顾客的认同,这一切都有利于企业扩大产品销路,从而提高销售收入。可见，优化企业的内外部环境，有利于企业的可持续发展。
④企业承担社会责任有利于树立良好的企业形象。企业形象是消费公众对企业综合认识后形成印象的总和。它是通过企业的建筑物、领导人、经理人员、经营方针政策、日常管理行为等具体的客观的东西作用于消费公众思想感情而产生的一种主观的综合印象。企业形象主要体现在两个方面，即内在精神和外部形象这两个方面。在内在精神方面，企业应具有自己的社会哲学观，使企业在自身发展的同时也造福于民众和社会，要承担一定的社会责任和社会义务。在外部形象方面，企业应正确处理好与政府、民众及其它利益相关者之间的关系。如：对顾客企业产品应保证质量，对政府应照章纳税，对供应者应恪守信誉等等。以此来树立良好的外部形象。
总之，承担社会责任与企业发展是辩证统一的，处于良性互动的关系之中。企业通过承担社会责任能够为企业增强核心竞争力，提高企业经济效益，优化企业内外部环境，树立良好的企业形象为企业可持续发展战略得以实施提供必要条件和根本保障。同样，企业可持续发展战略的成功实施会使企业有更大的能力和热情去主动承担社会责任。

下载地址:http://free.100xuexi.com/Ebook/41354.html